乔春洋：激励方法 （2009/9/29 14:34:08）
乔春洋：激励方法 人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素，因此研究激励方法也是
从这两个方面入手。在这两种因素之中，内因是决定因素，外因虽然影响很大，
但也必须通过内因而起作用。 激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为；鼓励参与，促进行为；培
训提升，促进发展；树立楷模，提供典型；物质奖励，荣誉表彰；等等，著名
学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法也颇具借鉴意义。
这14种方法是：1.薪资法 只要表现优异就能获得薪资。彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资
非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生
直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。2.升迁法当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理
制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为奖励
杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传
统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制
度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一
段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少
之又少。3.地位法有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该
完全与企业的特色相协调。4.效率法鼓励员工相信，效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率
为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公
司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础
上，激发员工的工作动机。5.建议法依表现优劣，赏罚分明。如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之
间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。
对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员
工的工作动机，也无法强化员工的贡献。对表现好的员工提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。6.利润法让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都
有机会成为企业的“主人”。7.保护法福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福
利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体
系内各个阶层的工作。8.美食铺让每名员工有权选择他想得到的报酬。“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of
Compensation）、“超级市场观”（Supermarket Concept），它是通过员
工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，
选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，
以充分发挥个人的工作潜能。9.目标法若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供
足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工
作表现的客观标准。10.参与法 奖励团体表现。 对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一
番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体
表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。11.授权法为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规
定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式
工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管
理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这
分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上
升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受
到重视与尊重。12.赞美法传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信
任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善
意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。13.声望法和各阶层的优秀员工沟通。在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能
力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能
使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，
因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切
的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，
继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了
牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖位置。在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接
沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有
层级最直接、最有效、也最实际的建言。14.趋近法通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的
行为。因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓
励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时
不可能分毫不差，一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来
塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予
以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。
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