渠道调整、优化或“整合”，在鞋服行业并不新鲜，但是不顾分销商利益、不考虑以适当的力度推进，可能会产生严重后果。扶持实力分销商做大做强，协助部分分销商提升终端运营效率，以合理的代价让小分销商退出，策略各有不同，应区别、妥善对待。
3李宁公司目前遇到的一些问题可能除自身原因外，可能也有行业大环境的一些影响，就如李宁公司CEO张志勇先生所言，整个中国体育服饰行业都开始遇到瓶颈———通过不断开店来增加销售额的方式，似乎走到了尽头。对此，您怎样看待？因为我在与李宁公关人士沟通时，他也提到李宁现在经历的这些阵痛，国内其他运动品牌以后可能也会遇到。
通过不断开店来推动销售增长的发展模式，还没到尽头。截止2010年6月30日，李宁零售门店近7500家；笔者曾经根据我国一、二、三线城市的数量做了一个简单的测算，单个运动品牌（非高端）店铺容量在8000-10000之间，随着我国经济快速发展、城镇化快速推进，“三线城市”还会增加，还有购买力的有力提升将让一部分人买得起中档运动产品。
开店推动增长是一种不错的发展策略，它惠及了中国本土运动品牌。单单在中国，可以通过其它不同定位、风格的品牌，再来一次“开店助长”；此外，中国的店铺开完了，还有广阔的海外市场（陈士信作品）。李宁“整合销售渠道”显然过于激进，事实上李宁旗下还拥有多个品牌，在推动某个品牌扩张的同时进行“渠道调整”，或许会让经营更加平稳一些。
中国体育用品行业不是遇到瓶颈，而是进入了真正的“洗牌”阶段。
4我还注意到一点，李宁公司较早就开始了职业经理人团队的领导管理，而国内其他运动品牌目前阶段更多还是家族管理居多。这种差异对企业的影响几何？未来这些上市运动品牌是不是也会逐步都走向职业经理人管理，比如中国动向去年11月就聘请了阿迪达斯大中华区原总裁Sandrine接任CEO。
李宁公司确实很早就推行职业经理人管理。学院派或传媒的观点，会倾向于职业经理人团队管理优于家族管理，但笔者的观点是，无论家族企业或职业经理人管理，核心在于是否任人为贤；企业是否建立了一个机制，让贤德之人任之。从中国体育用品行业多年的磨练和残酷竞争来看，丁世忠、丁水波、丁伍号、许志华都堪称“枭雄”级人物，在他们卓越的领导下，企业发展壮大。安踏、特步的领导者才刚过不惑之年（匹克的更年轻），可以预见在未来10-15年，家族管理还将持续，但是它们都已积极引入职业经理人。比如安踏几年前就聘请了原锐步中国区总经理郑捷担任执行副总裁，来自联想的张涛担任副总。
5在您看来，李宁如若真想跻身一线走向国际，眼下尤为需要注意的是什么？
笔者在《2011年：精耕细作与国际化》一文中提到，跑马圈地的日子结束了，精耕细作时代来临了！中国体育用品市场在2011年要真正“洗牌”了，本土运动品牌所依赖的二三线城市马上面临一场“恶战”，因为中国市场已经被国际品牌视为“战略性市场”，它们将全面进入三四线城市——它们已经在一、二线城市取得了成功。
李宁眼下应当重视的是，强化、巩固二三线市场的领先地位，在城镇化推进的新兴市场占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张——在耐克、阿迪等不太强势的国家、新兴的市场。
在战术层面，应当推进链应链优化与管理、信息化建设，降低运营成本、提升效率。洞察目标消费群需求，系统化、立体化、精准化地进行品牌管理；持续提升产品，提升区域品牌营销和管理能力，终端门店的精耕细作。李宁此番引起轩然大波的“整合渠道”——意图让有实力的分销商“整合”低效率分销商，从而提升终端零售管理能力、货品采购及产品生命周期管理能力。这是有效的终端精耕细作策略之一。
眼下李宁还应当重视网络销售渠道的快速崛起。年轻消费群对网络购物的偏好以及网络使用普及的影响将带来一系列改变，都是李宁应当要重要的。
“跻身一线走向国际”的提法或许并不准确，李宁或许只有走向了国际，成为全球品牌，才可能跻身一线。
渠道调整、优化或“整合”，在鞋服行业并不新鲜，但是不顾分销商利益、不考虑以适当的力度推进，可能会产生严重后果。扶持实力分销商做大做强，协助部分分销商提升终端运营效率，以合理的代价让小分销商退出，策略各有不同，应区别、妥善对待。
3李宁公司目前遇到的一些问题可能除自身原因外，可能也有行业大环境的一些影响，就如李宁公司CEO张志勇先生所言，整个中国体育服饰行业都开始遇到瓶颈———通过不断开店来增加销售额的方式，似乎走到了尽头。对此，您怎样看待？因为我在与李宁公关人士沟通时，他也提到李宁现在经历的这些阵痛，国内其他运动品牌以后可能也会遇到。
通过不断开店来推动销售增长的发展模式，还没到尽头。截止2010年6月30日，李宁零售门店近7500家；笔者曾经根据我国一、二、三线城市的数量做了一个简单的测算，单个运动品牌（非高端）店铺容量在8000-10000之间，随着我国经济快速发展、城镇化快速推进，“三线城市”还会增加，还有购买力的有力提升将让一部分人买得起中档运动产品。
开店推动增长是一种不错的发展策略，它惠及了中国本土运动品牌。单单在中国，可以通过其它不同定位、风格的品牌，再来一次“开店助长”；此外，中国的店铺开完了，还有广阔的海外市场（陈士信作品）。李宁“整合销售渠道”显然过于激进，事实上李宁旗下还拥有多个品牌，在推动某个品牌扩张的同时进行“渠道调整”，或许会让经营更加平稳一些。
中国体育用品行业不是遇到瓶颈，而是进入了真正的“洗牌”阶段。
4我还注意到一点，李宁公司较早就开始了职业经理人团队的领导管理，而国内其他运动品牌目前阶段更多还是家族管理居多。这种差异对企业的影响几何？未来这些上市运动品牌是不是也会逐步都走向职业经理人管理，比如中国动向去年11月就聘请了阿迪达斯大中华区原总裁Sandrine接任CEO。
李宁公司确实很早就推行职业经理人管理。学院派或传媒的观点，会倾向于职业经理人团队管理优于家族管理，但笔者的观点是，无论家族企业或职业经理人管理，核心在于是否任人为贤；企业是否建立了一个机制，让贤德之人任之。从中国体育用品行业多年的磨练和残酷竞争来看，丁世忠、丁水波、丁伍号、许志华都堪称“枭雄”级人物，在他们卓越的领导下，企业发展壮大。安踏、特步的领导者才刚过不惑之年（匹克的更年轻），可以预见在未来10-15年，家族管理还将持续，但是它们都已积极引入职业经理人。比如安踏几年前就聘请了原锐步中国区总经理郑捷担任执行副总裁，来自联想的张涛担任副总。
5在您看来，李宁如若真想跻身一线走向国际，眼下尤为需要注意的是什么？
笔者在《2011年：精耕细作与国际化》一文中提到，跑马圈地的日子结束了，精耕细作时代来临了！中国体育用品市场在2011年要真正“洗牌”了，本土运动品牌所依赖的二三线城市马上面临一场“恶战”，因为中国市场已经被国际品牌视为“战略性市场”，它们将全面进入三四线城市——它们已经在一、二线城市取得了成功。
李宁眼下应当重视的是，强化、巩固二三线市场的领先地位，在城镇化推进的新兴市场占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张——在耐克、阿迪等不太强势的国家、新兴的市场。
在战术层面，应当推进链应链优化与管理、信息化建设，降低运营成本、提升效率。洞察目标消费群需求，系统化、立体化、精准化地进行品牌管理；持续提升产品，提升区域品牌营销和管理能力，终端门店的精耕细作。李宁此番引起轩然大波的“整合渠道”——意图让有实力的分销商“整合”低效率分销商，从而提升终端零售管理能力、货品采购及产品生命周期管理能力。这是有效的终端精耕细作策略之一。
眼下李宁还应当重视网络销售渠道的快速崛起。年轻消费群对网络购物的偏好以及网络使用普及的影响将带来一系列改变，都是李宁应当要重要的。
“跻身一线走向国际”的提法或许并不准确，李宁或许只有走向了国际，成为全球品牌，才可能跻身一线。