写下这个标题，得首先向读者说明一下——福时来。

 

根据其官网的资料，福时来创立于1985年，集团拥有福时来（中国）体育用品有限公司、诗英团鞋塑有限公司、泉州华德鞋服有限公司等多家成员企业，涉及服装、体育用品、电脑绣花、高频印花、鞋底、彩印包装、包袋等多个行业。据其它方面的信息，该集团主打品牌“福时来”已经获得“国家免检产品”、“福建著名商标”、“福建名牌产品”等荣誉（至于“中国驰名商标”则盛名难负），企业高峰时曾拥有1400多名员工；福时来的登山防水鞋等产品在国际市场上有一定竞争力，年出口额超过6000万元，是当地政府挂钩联系的亿元以上企业。客观地说，在“中国鞋都”晋江陈埭镇，它算得上是具有一定实力、中等规模的鞋业公司，在运动品牌之都拥有一定的影响力。

 

2009年11月底，它倒闭了！

 

对于拥有3000多家鞋业公司的泉州而言，一家甚至一批鞋业公司倒闭本不足为奇，然而“福时来”却引起了笔者足够的关注。因为几年前找寻安踏的足迹，笔者曾多次踏上陈埭这个在全球运动鞋生产制造中占有重要地位的乡镇。在那里，笔者看到了如今在国内具有强势影响力的安踏的老厂——它依旧忙碌地运转，门口“安踏”两个字，让它与周围类似的鞋厂区别开来，并让外地过来的人投以异样的眼光。

 

本文的主角，就在安踏边上，准确地说是“仅一墙之隔”。笔者进过福时来大门边上的专卖店，客观地说，产品设计、质量不错，而其时笔者对其获得“国家免检”也是刮目相看。当时笔者心里寻思的是：如果品牌塑造与推广上能有质的提升，这里将多一个“中国名牌”。

 

09年9月，有业内朋友转告笔者，“福时来可能要出事了”，当时并不在意，因为一个上了规模的企业并不会轻易倒下。11月，泉州当地陆续有媒体报道福时来“问题”，前几日笔者在百度上打入“福时来”时，百度自动跳出了“福时来倒闭”，不幸的事终于发生了。

 

福时来倒闭，引发了笔者三个方面的思索。

 

其一，晋江运动品牌风光的另外一面。在全国各地，安踏、特步、361度、匹克等的店铺随处可见，自07年来，它们陆续在港上市，打造了风光无限的晋江运动板块。晋江由于先天的运动产业优势，催生了一大批运动鞋厂，其中的一批领先者，经过20年左右的快速发展，渐成气候。在它们风光的背后，是另外一番景象。其中余下的大部分，由于品牌、市场、渠道、研发等没有相应跟上，它们与领先者的距离越来越遥远。数千家未能成功脱颖而出的尾随者，它们之间展开了更为激烈的竞争，它们基本上不具备独特的竞争或领先优势，随时会在这场无息的斗争中倒下来，而福时来就是其中之一。

 

福时来倒闭，已经给当地的企业敲了警钟，但问题是类似倒闭不会越来越小，却只会越来越多。2008年之后，中国运动品牌进入“后奥运时代”，行业洗牌的形势越来越明显——强者越强，弱者越弱。几个比较明显的特征是，行业集中程度越来越高，数个领先的运动品牌销售收入呈高增长态势，二三线多个品牌慢慢淡出消费者视线，领先品牌的店铺越来越多——由5千家向6千家迈进。领先品牌为了获取更大的市场份额，不断进行大手笔的品牌推广和营销，二三线品牌则纷纷降价以求站稳，行业整体的下压，必然把不少的尾随者挤出这个市场——我们在晋江看到的现象就是倒闭。“后奥运时代”的竞争入场门槛很高，20亿的销售收入、5000-6000家门店，显然这一大批尾随者均不具备入场资格。它们应当采取哪些策略，以在这场混战中生存下来，获得发展，为捍卫企业、家族的荣誉而战呢？

 

其二，一墙之隔、天差地别。如前所述，福时来与安踏仅一墙之隔。安踏99年启动“明星+央视”推广模式，02年左右引入服装、专卖体系，07年上市，09年赞助中国奥委会、收购FILA中国，光芒四射、耀眼无比，成为中国运动品牌的标杆之一。而曾是“邻居”的福时来，却因倒闭而静寂收场。同样一片天空下，天差地别得让人感叹不已。

 

其实两家企业有许多共性，差不多时间起步、从给别人代工做起、处于相同的产业集群地，甚至老板都姓丁。泉州企业素有互相学习之风（跟风），为什么福时来看到邻居安踏的快速发展而无任何动作？哪怕是平时窜窜门，或挖对方若干高管，或聘请从安踏出走的高管——得其一就不会是今天的结局——那些人会引进更多的人。

 

其三，500万击倒福时来。导致福时来倒闭的直接原因是，该公司未能还上09年5月31日到期的贷款。该公司一位管理人员对外是如此表述的：“因资金链断裂，在几家银行贷款及供应商外债都无法解决的情况下，老板宣布了破产。”一个销售收入过亿、顶着“国家免检”、“福建名牌”荣誉，有着20多年历史的公司就这么倒下了，令人意外。这到底是让我们看到品牌企业的脆弱，还是说企业自身的“过度营销”呢？

 

福时来的倒下，引发了当地几家报纸的争相报道，它们分析福时来倒下的原因不外乎两点——不当的多元化经营和摇摆不定的内销战略，但笔者并不认同。

 

不当多元化经营，当地媒体的“证据”是：“然而，外销市场的盈余却被其多元化的黑洞吞噬殆尽。除了主营鞋业之外，福时来还拥有多家成员企业，涵盖服装、体育用品、电脑绣花、高频印花、鞋底、彩印包装、包袋等多个行业。”就表面看来，福时来是进入了多个行业，但事实上服装（笔者不确定是否涉及运动服装之外的服装）、体育用品、电脑绣花、高频印花、鞋底、包装等，就是运动用品制造的产业链中的其中一些链条。就上述的“几个行业”来说，福时来还只是在运动产业内打转，而事实上部分打通产业链的做法，可以让“福时来”更好地控制品质和交货进度，并降低产品成本。

 

当地媒体用来论证福时来“摇摆不定的内销战略”的案例是“弗斯伦克”。福时来与特步于2001年差不多同时启动内销战略，03年前者改变策略，与PSL（英国）国际贸易合作，代理“弗斯伦克”在中国的运营与销售。为了以最快的速度抢占国内市场，福时来采用了近似“极端”的方式——把所有终端门店、产品都贴上“弗斯伦克”，停用“福时来”——其实它完全可以另外组建一个管理团队来运作“弗斯伦克”。之后这个洋品牌运作差强人意，福时来又推自主品牌。此后几年，福时来“一会儿退出国内市场，一会儿又花重金砸向国内”。

 

内销、外销战略的不确定，不足以导致福时来的灭亡。比如说，收手专心做外销，因为它的主打产品仍具有一定优势，能够取得海外订单。而事实上，福时来的内外战略不确定，也与行业发展紧密相关。安踏显然是泉州一家首先瞄准国内市场，彻底转型做内销而取得巨大成就的公司，99年抢先一步。00年、01年、02年，晋江数十个运动品牌开始在央视“血拼”，虽然未来格局的确定还早，但是它们密集的出现，让更后的一批人更没有机会，福时来就是其中之一——而如今行业的领先者也基本被包括在其中。福时来在这波群体崛起大潮中落后，便想到借力外国品牌，随后又再启动自主品牌，事实上已经错过了这段最美好的崛起时光。

 

随后几年，国内运动鞋行业形势发生了巨大变化，依靠不多资金投入就能够实现的网络建设和品牌宣传，已不再可能。对于国内巨大市场的想象，任何一家本土公司一定想参与进来。此时，对于福时来而言，或许更正确的独特方式就是——“外销+内销”战略，用外销的利润来支撑国内市场的开拓与品牌建立。

 

真正的问题在于，福时来没有差异化的品牌推广策略，没有建立起区域销售市场基地，没有耐心地在领先品牌弱势、“福时来”品牌基础较好的市场进行精耕细作，没有引进经验丰富、能力一流的关键高级管理人员……前期的失利，让它在其它企业快速做大的同时朝着系统化、规范化迈进的路上，渐行渐远！

 

如果04年福时来采用“细分市场强者”策略，给自己一个专业羽毛球运动品牌（或网球或篮球），再坚持启用比如说是羽毛球的优质运动员来代言，并宣传自己是“羽毛球运动专家（领先者）”，强调自己是细分市场的领导者，并在选定的细分市场的研发、制造等下功夫，通过各globrand.com种方式传播出去，那今天福时来可能是另外一种命运。当然基于福时来原先在登山防水鞋等方面的产品优势，它可以提出“打造户外运动第一品牌”、“户外运动专业品牌（专家）”，确定这样的品牌推广方向，再进行持续的努力，相信一定有发展的空间。