摘要：不论是数百万美元的IT供应链咨询还是几十万的采购管理咨询都难以解决采购具体操作问题：谁保证输入的数据是真实的？谁能整合供应商利益？谁能平衡跨部门沟通的矛盾？这里的“谁”只能来自客户，而不是顾问，否则咨询项目结束后怎么办？这些既然不是流程架构，甚至IT硬件能够解决的问题。而这些问题不解决又导致架构流程成为形式，咨询效果也就成为了传说。另一方面，埋头帮助客户寻找供应链，招标谈判等服务类型的采购咨询又难以对企业的长期绩效产生效果。企业采购到底需要什么样的咨询才能既保证有看得到的效果，又对长期绩效产生有利的结果。  采购咨询为什么难以产生效果？&nbs……

摘要：　　一般人会认为采购处于优势地位是当然的，毕竟这是朝南坐的职位。如果说采购相对于供应商处于劣势，很多人会笑。但让采购感到自己处于优势地位，至少和供应商是双赢，却是供应商的销售员努力要做到的工作。　　曾和某企业家谈到采购价格管理问题，他说，我们价格管理没问题，因为我们还价都还得对方要哭了。我说：那也要看是真哭还是假哭。他楞了一下，笑了起来，因为曾经作为供方的他也很擅长装哭。很少有采购员会为了供应商感觉爽快而绞尽脑汁。但供应商会，他们会想尽办法让采购感觉良好，哪怕俯视他们也在所不惜。一个合格的销售员都会在每次会谈后详细记录过程，尤其是问题，试图发现采购的弱点……

摘要：两次去美国前都担心自己脚上的甲沟炎问题。平常都是自己用剪刀修，临行前不放心，去找修脚工，结果两次都上当，尤其是这次，修的时候多次大声提醒修脚工不要修那么多，可还是这样。看着自己可怜的大脚趾被修成刀状的指甲插进去化脓，满腔怒火，只能在距离修脚工万里之外的地方想象出无数的报复手段：下次让他进房后，一坐下，就一脚踹在他鼻梁上，然后一掌打在他喉咙上，拿台灯砸在他脑袋上……  　　静下来一想，修脚工是一个充满悖论的行业，如果修脚工技术高超，一次就解决了客户长期得甲沟炎的问题，他下面的生意就会越来越清淡，一心为客户的修脚工就会面临饭碗问题。想到这里，就感到……

摘要：  采购员难用，首先是社会环境造成的，行贿已经成为各行的行规。记得当年我推掉第一笔回扣时，供应商反复打电话给我：“是不是你要换掉我们？”拒绝收回扣成了另类。而作为采购管理者，不仅仅面对的是操守问题，因担心操守问题而频繁更换采购员或者用不专业的亲属给企业带来的损失更大。  太专业的好像靠不住，我本人就曾被猎头告知，面试时懂太多，对方不敢录用。而不专业又在采购过程中给企业带来更大损失。既然外人难以依靠，那么唯一的办法就是让不那么专业的人干出很专业的事。  采购能力的重要性  由于采购工作的复杂性、独立性，采购员个人的能……

摘要：当企业规模不大时，他们还是老板，而不是企业家。从小规模向大规模发展时，最大的瓶颈是人才。上帝是比较公平的，给了老板们接触人才的机遇，抓住了，企业就发展起来，老板变成企业家。没抓住，老板还是老板。  在与老板沟通过程中，经常会看到这样的情景，老板常叹息：当年我雇的XXX干事多有条理，现在这些人一个不如一个。我的回答是：当年那个又能干，又低调，又懂事的人是你运气好碰到的。干企业不能总指望运气，你把现在这些一般的人管理的比较能干，才是管理者应该考虑的。  在企业管理过程中，碰到能干的员工，是老板的幸运，但大多数老板只是在享受这种幸运，而不是……

摘要：国内咨询公司有不少立志超越麦肯稀。确实随着中国世界经济地位的提高，企业规模不断增长，以及更适应中国式管理企业的特色，使得这个目标是有可能实现的。但这些国内咨询实现超越的路径却大多是模仿和跟随。虽然中国企业善于模仿，可那往往是有形的产品，对于咨询这种无形的产品，模仿的难度实在太大了。  上小学的时候，我是一个容易被激怒的人，这就成了一些调皮家伙很好的调戏目标，他们经常打我一下，然后撒腿就跑。我的反应一定是追。学校由四排平房组成，跑的人就绕着这些长排的平房跑。开始我只是跟在屁股后面追，一会儿缩短了距离，一会儿又拉长了距离，十分恼人。后来我发现，只要……