定位不清 人才缺乏 管理混乱
深夜，在从武汉飞回晋江的航班上，石狮某男装营销总监仍旧翻看着湖北省地图，放不下心中的沉重。在过去的20多天里，作为总公司“钦差大臣”的他刚刚对其湖北分公司狠狠地进行了一番整顿，大刀阔斧地砍掉了武汉市场近80%的直营店，并撤换了其负责人。
该公司的无奈“换血”，某种程度上代表了泉州一些二、三线男装企业面临的困境，这些曾经被总部寄予厚望的分公司如今表现不尽如人意，部分亏损严重。模式问题、人才问题、管理问题等分公司的运营问题已经成为企业老板、营销总监们迫切需要解决的问题。特别是年关将至，各项财务数据上报，更让人忧心。
业内人士提出，分公司的总部化运作、改分公司为区域代理、分公司股份制等一些措施，或可成为其破解之道。
现状
出路
“先天不足”
分公司表现不尽如人意
分公司的“先天不足”和分公司的出身有着很大关系。在虎都男装营销副总李兴林看来，成立分公司对于一个企业来说并非难事，但是往往赢利水平却得不到保障。他介绍，分公司的成立无外乎几种，一种是“被逼成婚”，由于原来代理商经营不善，总公司接手成立分公司；一种是一些原来做批发市场的企业，急于改变经营模式，直接把某些重点战略区域开辟成直营分公司；还有一种是企业为了上市而做“形象工程”，但这种情况在运动品牌中出现比较多。此外，只有类似安踏、七匹狼等一些品牌是真正做到了先探索出分公司的运营模式而后复制分公司，也只有这种情况才是真正盈利的。
在二、三线品牌中最为常见的就是第一种情况，而这种情况的产生则是多重因素的结果。2006年暖冬、2007年雪灾、2008年金融危机———中国男装业连续3年面临巨大经营压力，加上市场竞争的日益激烈，不少代理商抗不住压力，纷纷倒闭或转手给总公司。
“这时的闽派男装品牌，被迫在一夜之间丢掉曾经成就了男装业繁荣的省级代理制，重金设立全资省级分公司，承载低潮期转型的阵痛，直面市场挑战。”金豪雀营销总监阿杜先生分析，这些因某省级代理商“停摆”而无奈之下成立的分公司，所在区域都为经营不良或市场基础差的区域；分公司成立匆忙，筹备不足，没有任何成功模式借鉴或规范的项目评估，为后来的运营埋下了极大的隐患。特别是这几年，当初被总部寄予厚望的这些分公司表现很难说得上令人满意，大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘。
李兴林也介绍，在这种“被逼成婚”的状态下，很多分公司是带着先天不足的。“他们多数是原来的省代已经到了出不了货的状态，总公司才匆忙接手的，此时接手的分公司往往必须承担原先省代遗留下来的呆账坏账以及库存。”
而分公司存在的第二种情况，多数发生在三四线品牌。石狮某品牌福建分公司运营总监林总监指出，闽南地区企业间的同质化现象严重，这其中也包括了模式的同质化。当看到一些企业通过分公司运作而得到发展时，很多老板对市场缺乏很好的评估，对资金等自身条件的评估也不足，过于急功近利，为了赶上渠道模式的新潮而盲目跟风。
虽然对分公司问题的认识不尽相同，但在几位营销管理者的探讨中，有一点是能达成共识的，他们都认为分公司的病源是在总部，也就是说，要解开分公司的结，关键还是要从总部入手。关于分公司出路，他们提出了以下几种设想。
复制成功经验
分公司总部化运作
分公司的总部化运作是必然的趋势，这个理念业界其实也提了很久，但结果一直不太理想，顾此失彼的情况很多。专业人士普遍认为，与其匆忙组建分公司，不如等摸索出一套可行模式后再将其复制到其他区域。
“我反对一下子在全国各地纷纷建立分公司，而应当先成立3-5家分公司，然后从中吸取业绩优异的分公司经验，给予梳理与总结，为其他分公司的设立打好基础。控制数量的同时，也能比较好地规避风险。”九牧王男装品牌中心的陈士信说道。虎都李兴林也介绍，安踏成功的分公司管理如今在业界赫赫有名，当初他们也是从几家成功的分公司开始研究，然后摸索出成功模式，将其复制推广的。
在这个过程中，劲霸男装王先生提出，首先应该是依托各种垂直获得的数据分析，建构起总公司的营销战略制定科学性；同时，强化分公司对总部各项营销管控政策的落实下放职能，加强各区域加盟商的学习提升，促使他们由简单的批发模式转向零售模式，推动整个营销系统向企业化运营转变。
阿杜先生则强调先通过管理调整、市场策略调整、销售策略调整等方式强化营销模式。其中包括通过扶持3-5家加盟商作为样本，通过榜样的力量，树立经销商信心；拉大订货和现货折扣率的差距，以培育良好的订货习惯等。在阿杜先生看来，分公司要想总部化运作，必须经历一场大的变革。例如，原先以招商为主的运营方式，必须转变为以销售促进为主要职能。
除了复制成功经验，陈士信还提出了分公司培育自主造血功能是分公司总部化运作的必要。因为虽有总公司“背后撑腰”，为分公司提供广告推广方案、人员培训等，但分公司在一线遇到的很多情况，是总公司所无法支援得上的，所以，在应对瞬息万变的市场情况，分公司只能学会“独立”。
模式创新改分公司为区域代理
当分公司这种运作逐渐显露出了弊病之后，业界纷纷讨论模式创新。在业界所提到的模式创新中，将分公司转变为区域代理，是一种对分公司颠覆性的改变。相当于直接将分公司撤换编制，关于具体做法，阿杜先生认为，“区域代理必须享有总代同样的政策，区域代理的账务必须与总部直接对接，在这两个关键点的前提下，当省级内60％－80％地级市有区域代理时，总部即可撤掉分公司，直接管辖区域代理。”
虽然此种方法“伤筋动骨”，但事实上，这种方式也并非凭空臆想，虎都男装采用的便是几级代理商制的运营模式，但该公司李兴林表示，这种完全不同的运作模式，并非globrand.com轻易可复制到其他公司，它需要许多先决条件作为支撑。而某公司福建运营总监列举，才子在福建区域实行的也是这种区域代理的形式，其在厦门、莆田、南平等一些地级市均设有区域代理商。在前几年，男装服饰店存活率普遍较高的市场环境下，才子利用这种方式迅速开拓了福建市场。
此外，七匹狼在广东、福建等省区域，所操作的分公司与总代理并行的做法，也是颇受业界肯定的一种做法。该地区的分公司只针对一些重点地级市或较难开发的地级市“亲自动手”，其余的交给原先的省代负责，这种方式让分公司有精力集中火力重点开发，该公司的分公司存活几率也比较高。但其实现的前提条件仍是需要有充裕的人才储备。
探索分公司股份制
打造事业型团队
在解决分公司的问题中，人才的培养、储备、挖掘固然也很重要，但分公司更要在现有人才的基础上，打造事业型的团队。因为分公司“山高皇帝远”，只有人才把分公司的事业当成自己的事业，才能最大限度地发挥人才的主观能动性。对此，阿杜先生认为分公司股份制，将是激励人才的最好办法，但他强调，对人才考核的应该是销售回款、净利润等指标；同时还应该设立月度岗位绩效奖和团队基金等激励员工。
陈士信则认为对于分公司主要负责人，应该在两个方面给予加强。其一、下放更大的权限，在市场瞬息万变中，让他们快速、高效决策，并充分发挥当地管理者的主观能动性。这一点实现的基本是，总部为此制定了更为完善、严密的监管措施。其二、有条件让分公司主要负责人（不只是总经理）持有分公司股份，并可以借此适当压低他们的年薪。把分公司的经营和管理，转变成他们个人的事业平台。
分析
对于分公司运作不起来的原因，林总监总结了三方面因素：模式、人才、管理。他指出，分公司的运营从最初的定位开始就已经偏离了方向。对当地市场缺乏了解盲目进入，对资金投入没有一个很强的概念且前期没有做好评估，人才缺乏，临战才点将的情况比比皆是。
定位不清 模式呆板
虽然“出身不好”，但是分公司却被赋予了太多的希望，而太多希望导致的结果是定位不清，是为了盈利？还是为了处理库存？或者是威慑总代理？还是树立标杆？
阿杜先生也直言，定位不清是分公司最大的弊病，“目前总部设立分公司，普遍将分公司定位为‘二元结构’的利润单位，即总部以同代理商折扣，与分公司结算，赚取第一手的利润；然后以分公司投资者的身份，赚取加盟商的利润。 ”
正是这种定位让分公司显得很尴尬，“分公司是要站在总部的角度以发展为主，还是站在分公司自己的角度以赢利为主？如果是以赢利为主，就出现了一个问题，当分公司与代理商面对同样的投资性质和会计核算方式时，占据‘天时、地利、人和’优势的代理商尚且不能支撑，分公司凭什么可以？”阿杜先生说道。
李兴林则指出，那些不成功的分公司往往是未能摸索出一套好的运营模式，他认为，一套好的运营模式必须包括“攻、守、协”三个部分。“‘攻’就是分公司作为经营者要善于招商；‘守’是要让分公司的经营有效益，必须做好物流、督导、培训等；而分公司‘协’的职能则是系统协调，包括财务、人才等保障体系。”
然而，尽管分公司具有相对完整的团队配置与分工，流程设计比较规范，拥有代理商无可比拟的资源配备，但在区域商业人脉与资源、快速决策/执行和团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹。因而在把握商机上，分公司显得“公式化”；在处理问题上，分公司显得“教条化”。在品牌不是特别强势的情况下，“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。
人才培养跟不上行业发展
分公司经理的能力，某种程度上主导了分公司的兴衰成败。但目前由于男装行业的数年高速发展，导致人才的培养速度跟不上行业发展速度，分公司的管理人才尤为匮乏。
关于人才的问题，杜先生曾经做过深入的探究，研究发现分公司的人才缺陷，基本集中在三种情况，“董事长亲信（婴儿型）、区域经理（业务偏科型）、同类品牌的分公司经理或副理（花瓶型）。”杜先生形象地概括了这三类人。
裙带关系在闽南企业的运营中比比皆是，老板往往觉得亲信可信，然而这些人对业务就如初生婴儿般一片空白，他们“披挂上阵”之后，往往对整个分公司是一种摧残。不仅不能有效拓展业务，而且导致整个团队水平疯狂下降，原有优质客户流失，市场萎缩严重。
由业务偏科型的区域经理担任分公司负责人则最为常见，“他们对市场娴熟，能准确把握客户心态，并具有较强的新加盟商拓展能力，具备部分区域人脉资源。”阿杜先生分析了他们的优势，也指出了他们的弱点：单腿前进，对于全局规划、市场结构和布局、老加盟商的提升、货品组织与订购、销售管理、团队管理和财务管理等方面的能力相对较弱。
而拥有同类品牌的分公司运作经验的人本应是最理想人选，但这类人选一般都带着固定的模式和思维进分公司，前期获得无数鲜花和掌声，但由于思维固化，对于分公司后期的发展很难起到帮助。
总公司缺乏有力监管
对分公司的管控及辅导，总公司往往也力不从心。
林总监指出，分公司负责人作为一方诸侯，一般都有比较大的权力，有的分公司会在财务和货品安全上出问题，例如吃回扣、接受客户好处等等，给分公司造成损失。“财务制度的不健全也使得总公司对分公司在经营上无法做到很好的了解及把控，所以甚至有分公司一年做下来，糊里糊涂地亏了几百万。”林总监说道。
同时由于总部的经验不足，总部对分公司内部及客户出现的问题不能很好地协助解决，导致分公司运作处于不良状态，“有的总部往往认为分公司是自己人，就疏忽对分公司的管理及协助，甚至连个分公司管理条例都没有，遇到事情才摸着石头过河。”李兴林分析道。
（原载《晋江经济报》）