乔春洋：论文化与管理
（一）管理是文化的产儿
美国著名管理学家德鲁克认为，管理不仅是一门学科，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念和传统里，以及政府的政治制度中。管理受文化的制约，管理本身即是文化。
美国管理学家丹尼尔·雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔·雷恩所言：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”
德鲁克指出，管理以文化为基础。管理不是一种超乎价值的科学，它是一种社会职能，根植于一种文化、价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理随文化的发展而发展，它本身也是文化发展中表现出来的一种物质，是人类文化的有机组成部分。管理水平的提高，既促进了生产力的发展，又使文化的内容更加丰富。
管理之所以成为一种文化现象，一个很重要的原因，就是在管理中发挥主要作用的，作为管理主体和客体的，都是人。而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点；当人作为管理客体被人管理时，他的反应、行为同样体现出一定的文化教育背景。
（二）文化管理
人们在生产和生活中创造了文化，文化又通过自身的影响改变和塑造着人们。人们遵循着文化的精神，规范着自己的行为。在这一过程中，文化系统成为人们的价值取向，成为人们的行为准则。不过，文化的这种规范功能是不能靠强制，而是靠价值观、信仰、伦理、习俗等文化诸要素潜移默化地发生的。
文化对企业管理和发展具有重要作用。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。美国学者菲利普·哈里斯在对许多企业和管理现象进行深入研究后，认为文化具有以下11种管理功能：
（1）文化给人以认同感，无论在一个国家还是在一个公司均是如此。特别是在人的行为和价值观方面，文化的作用更大。通过文化，可以增进雇员对组织的忠诚及组织的效率。
（2）文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性质后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。
（3）文化的认识和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司的文化可以影响当地工作人员和顾客的表现。而且，诸如子公司、分公司、部门等实体都有自己的亚文化，这些亚文化既可以促进，也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交流。
（4）文化的概念和特征对于分析工作文化是十分有用的。例如，对工业化社会逐渐消失及后工业化社会出现的工作环境的分析。因此，一个了解文化影响的管理者可以对政策、程序、过程按照它们的相关性进行估价。
（5）文化的洞察力和工具对管理的比较研究十分有帮助。它可以使我们在从事领导和管理实践中文化的障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组织关系中变得更富有成效。
（6）文化普同性对于那些从事国际贸易的人来说是十分重要的。它不仅能帮助从事贸易的商人及专业人员克服文化障碍，还能创造文化的协同。
（7）文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区。
（8）无论在国内还是在国际经营中，文化的感悟性都可以用来修正原有的经验。这对于那些面临文化转变的管理者和专业人员来说是十分必要的。
（9）文化的感悟性和技巧的发展应在所有的涉外系统中展开。对国外环境的文化适应可以改善在海外经营的经验，提高生产效率，减小文化冲突及震撼，顺利进入亚文化圈的组织及家庭。
（10）文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度。一个人参加国际会议，作为贸易代表团的成员或在国外公司工作均需要文化的接受力。
（11）精通文化可以使人应付经验转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。
20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦·肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯·迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！”美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中也说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。
所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。文化管理充分发挥了文化覆盖人的生理、心理以及人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地展示出来。有人在对中外企业的文化管理实践进行研究之后，提出了企业实现文化管理的7条标准：
（1）以人为中心进行管理。对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。技术虽然重要，但要靠人去驾驭；效益虽然重要，但要靠人去创造。而对即将到来的知识经济时代，人们开始认识到创新是知识经济的灵魂，是获取竞争优势的关键，而创新的主体是人，因此“人才是知识经济之本”正逐渐成为共识，人才的竞争将成为未来竞争的焦点，实行以人为中心的管理将显得更加迫切和重要。
对外要以消费者为中心，关心消费者，时时处处为消费者着想，树立起“消费者就是上帝”的价值观。消费者是企业生存的前提，了银消费者需求、满足消费者愿望应该成为企业永远追求的目标。
（2）努力培育共同价值观。只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功。协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，成功培育企业的共同价值观是登上文化管理台阶的基本标志。
（3）企业制度与共同价值观协调一致。存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观，可谓泾渭分明。我们在承认企业制度对共同价值观的决定作用的同时，也承认共同价值观对企业制度具有反作用。二者之间是相互影响、相互作用的辩证关系，但最关键之处在于企业制度与共同价值观要协调一致。
（4）管理重点由行为层转到观念层。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。综观人类社会发展史，我们可以看到科学技术成为生产力中越来越重要的因素，脑力劳动在劳动构成中的含量越来越高。新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来创造，脑力劳动看不见、摸不着，科学管理依赖的对人的行为的严格控制显然无法适用于脑力劳动为主的企业。因此，管理重点由行为层转到观念层无疑是衡量企业是否进入文化管理阶段的显著标志之一。
管理重点的转移，要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现的需要，要鼓励员工的敬业精神和创新精神，要注重培养共同价值观。总之，要把企业文化建设放在企业管理的重要位置。
（5）实行“育才型“领导。美国学者戴维·布雷福德和艾伦·科恩在其合著的《追求卓越的管理》一书中，从领导方式上研究了从科学管理到文化管理的飞跃。他们把领导方式分为三类：师傅型，指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型，其特点是权力和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出；不尊重下级的创造性的智慧；只关心工作任务的完成，不关心下级的疾苦、冷暖和成长。育才型领导则实行分级管理，上级与下级共担责任，共同控制；尊重下级的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者注意的焦点。显然，文化管理需要育才型领导。
（6）建立学习型组织。学习型组织的概念是美国麻省理工学院的彼得·圣吉等人于1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出的。该书指出，学习是一个终身的过程，“一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。”学习型组织的五项技能被称为“五项修炼”，分别是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模型（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared vision ）、团体学习（Team Learning）和系统思考（Sysems Thinking）。其核心是“第五项修炼”。该书的中译本在中国出版后，很快成为企业管理的畅销书，受到中国企业界和学术界的重视。
文化管理强调以人为中心，注重发挥员工内在的积极性、主动性和创造性，不断提高员工队伍的整体素质，以持续创新来保持企业的活力。要达到此目的，就必须建立学习型的组织，并形成学习型的企业文化。正如AT&T 公司的经理教育助理总监、原美国纽约大学教授迪帕克·塞西的预言：“未来的组织将需要这样一种文化——学习是持续的。”
大量的事实表明，创新是当前和今后企业保持优势的关键。要提高企业的创新能力，就必须首先提高员工队伍的整体素质，而建立学习型组织无疑是企业挑战未来的必然选择。
（7）软管理与硬管理巧妙结合。所谓硬管理是指执行规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理，也包括采用计算机管理信息系统、人机临控系统等现代化的物质手段。所谓软管理是指开展思想工作、培育共同价值观、建立良好的企业风气、形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要依靠硬管理推行，文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。用中国企业习惯的语言来说，就是要把管理工作与思想工作有机结合起来，变两张皮为一张皮。企业文化建设正是把软、硬管理两者结合起来的最佳方式。
群体价值观、规章制度都是企业文化的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的，但它们靠企业精神、共同价值观得到自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特虽是这种环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等来强化。软环境保证硬管理，硬环境强化软管理，这就是文化管理的辩证法。
美国著名管理学家德鲁克认为，管理不仅是一门学科，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念和传统里，以及政府的政治制度中。管理受文化的制约，管理本身即是文化。
美国管理学家丹尼尔·雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔·雷恩所言：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”
德鲁克指出，管理以文化为基础。管理不是一种超乎价值的科学，它是一种社会职能，根植于一种文化、价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理随文化的发展而发展，它本身也是文化发展中表现出来的一种物质，是人类文化的有机组成部分。管理水平的提高，既促进了生产力的发展，又使文化的内容更加丰富。
管理之所以成为一种文化现象，一个很重要的原因，就是在管理中发挥主要作用的，作为管理主体和客体的，都是人。而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点；当人作为管理客体被人管理时，他的反应、行为同样体现出一定的文化教育背景。
（二）文化管理
人们在生产和生活中创造了文化，文化又通过自身的影响改变和塑造着人们。人们遵循着文化的精神，规范着自己的行为。在这一过程中，文化系统成为人们的价值取向，成为人们的行为准则。不过，文化的这种规范功能是不能靠强制，而是靠价值观、信仰、伦理、习俗等文化诸要素潜移默化地发生的。
文化对企业管理和发展具有重要作用。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。美国学者菲利普·哈里斯在对许多企业和管理现象进行深入研究后，认为文化具有以下11种管理功能：
（1）文化给人以认同感，无论在一个国家还是在一个公司均是如此。特别是在人的行为和价值观方面，文化的作用更大。通过文化，可以增进雇员对组织的忠诚及组织的效率。
（2）文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性质后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。
（3）文化的认识和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如，在跨国公司中，公司的文化可以影响当地工作人员和顾客的表现。而且，诸如子公司、分公司、部门等实体都有自己的亚文化，这些亚文化既可以促进，也可以阻碍组织目标的实现以及相互的交流。
（4）文化的概念和特征对于分析工作文化是十分有用的。例如，对工业化社会逐渐消失及后工业化社会出现的工作环境的分析。因此，一个了解文化影响的管理者可以对政策、程序、过程按照它们的相关性进行估价。
（5）文化的洞察力和工具对管理的比较研究十分有帮助。它可以使我们在从事领导和管理实践中文化的障碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组织关系中变得更富有成效。
（6）文化普同性对于那些从事国际贸易的人来说是十分重要的。它不仅能帮助从事贸易的商人及专业人员克服文化障碍，还能创造文化的协同。
（7）文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区。
（8）无论在国内还是在国际经营中，文化的感悟性都可以用来修正原有的经验。这对于那些面临文化转变的管理者和专业人员来说是十分必要的。
（9）文化的感悟性和技巧的发展应在所有的涉外系统中展开。对国外环境的文化适应可以改善在海外经营的经验，提高生产效率，减小文化冲突及震撼，顺利进入亚文化圈的组织及家庭。
（10）文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度。一个人参加国际会议，作为贸易代表团的成员或在国外公司工作均需要文化的接受力。
（11）精通文化可以使人应付经验转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。
20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦·肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯·迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！”美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中也说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。
所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。文化管理充分发挥了文化覆盖人的生理、心理以及人的现状与历史的作用，把以人为中心的管理思想全面地展示出来。有人在对中外企业的文化管理实践进行研究之后，提出了企业实现文化管理的7条标准：
（1）以人为中心进行管理。对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。技术虽然重要，但要靠人去驾驭；效益虽然重要，但要靠人去创造。而对即将到来的知识经济时代，人们开始认识到创新是知识经济的灵魂，是获取竞争优势的关键，而创新的主体是人，因此“人才是知识经济之本”正逐渐成为共识，人才的竞争将成为未来竞争的焦点，实行以人为中心的管理将显得更加迫切和重要。
对外要以消费者为中心，关心消费者，时时处处为消费者着想，树立起“消费者就是上帝”的价值观。消费者是企业生存的前提，了银消费者需求、满足消费者愿望应该成为企业永远追求的目标。
（2）努力培育共同价值观。只有员工群体协调一致的努力，才会为企业赢得成功。协调一致的群体行为的出现依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，成功培育企业的共同价值观是登上文化管理台阶的基本标志。
（3）企业制度与共同价值观协调一致。存在决定意识，不同的制度强化不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观，按劳取酬的分配制度强化“进取”和“劳动”的价值观，可谓泾渭分明。我们在承认企业制度对共同价值观的决定作用的同时，也承认共同价值观对企业制度具有反作用。二者之间是相互影响、相互作用的辩证关系，但最关键之处在于企业制度与共同价值观要协调一致。
（4）管理重点由行为层转到观念层。人是有思想、有感情的，人们的工作兴趣、工作热情、敬业精神等思想情感方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。综观人类社会发展史，我们可以看到科学技术成为生产力中越来越重要的因素，脑力劳动在劳动构成中的含量越来越高。新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来创造，脑力劳动看不见、摸不着，科学管理依赖的对人的行为的严格控制显然无法适用于脑力劳动为主的企业。因此，管理重点由行为层转到观念层无疑是衡量企业是否进入文化管理阶段的显著标志之一。
管理重点的转移，要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现的需要，要鼓励员工的敬业精神和创新精神，要注重培养共同价值观。总之，要把企业文化建设放在企业管理的重要位置。
（5）实行“育才型“领导。美国学者戴维·布雷福德和艾伦·科恩在其合著的《追求卓越的管理》一书中，从领导方式上研究了从科学管理到文化管理的飞跃。他们把领导方式分为三类：师傅型，指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型，其特点是权力和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出；不尊重下级的创造性的智慧；只关心工作任务的完成，不关心下级的疾苦、冷暖和成长。育才型领导则实行分级管理，上级与下级共担责任，共同控制；尊重下级的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者注意的焦点。显然，文化管理需要育才型领导。
（6）建立学习型组织。学习型组织的概念是美国麻省理工学院的彼得·圣吉等人于1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出的。该书指出，学习是一个终身的过程，“一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。”学习型组织的五项技能被称为“五项修炼”，分别是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模型（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared vision ）、团体学习（Team Learning）和系统思考（Sysems Thinking）。其核心是“第五项修炼”。该书的中译本在中国出版后，很快成为企业管理的畅销书，受到中国企业界和学术界的重视。
文化管理强调以人为中心，注重发挥员工内在的积极性、主动性和创造性，不断提高员工队伍的整体素质，以持续创新来保持企业的活力。要达到此目的，就必须建立学习型的组织，并形成学习型的企业文化。正如AT&T 公司的经理教育助理总监、原美国纽约大学教授迪帕克·塞西的预言：“未来的组织将需要这样一种文化——学习是持续的。”
大量的事实表明，创新是当前和今后企业保持优势的关键。要提高企业的创新能力，就必须首先提高员工队伍的整体素质，而建立学习型组织无疑是企业挑战未来的必然选择。
（7）软管理与硬管理巧妙结合。所谓硬管理是指执行规章制度，进行直接的外部监督以及行政命令等刚性管理，也包括采用计算机管理信息系统、人机临控系统等现代化的物质手段。所谓软管理是指开展思想工作、培育共同价值观、建立良好的企业风气、形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要依靠硬管理推行，文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。用中国企业习惯的语言来说，就是要把管理工作与思想工作有机结合起来，变两张皮为一张皮。企业文化建设正是把软、硬管理两者结合起来的最佳方式。
群体价值观、规章制度都是企业文化的组成部分。制度和纪律是强制性的、硬的，但它们靠企业精神、共同价值观得到自觉的执行和遵守；企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的，但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力又是不可抗拒的、硬的。特虽是这种环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等来强化。软环境保证硬管理，硬环境强化软管理，这就是文化管理的辩证法。