食品企业组织设计是其商业运营的重要环节，是其迅速发展壮大的重要保障，我们可以依据食品企业的发展阶段进行相应的组织运营设计，因企业所处不同发展阶段而设计不同的组织运作方式，以良好的组织设计、组织运作支持企业快速发展。
根据食品企业所处的不同发展阶段，食品企业组织设计可分为生存期组织设计、发展期组织设计和成熟期组织设计，此文的组织设计比较偏重于“营销组织层面的设计”。
一、生存期食品企业组织设计
指导思想：先生存为主，组织高效灵活
以“营销组织”建立健全为核心，明确“以营销为中心”的企业组织架构，以“销售组织建设”为主导、市场部门建设为辅助、其它部门协同，强化营销策划职能，强化企业的“销售管理”职能，适当放权于区域。
1、采取“直线职能制”组织架构，以总部集权为主，区域放权为辅
食品企业发展初期，往往规模不大、以销售为中心，由企业总部或企业领导人进行“指挥型”的企业管理，企业的总部职能较多而且相对集中，这就要求食品企业在早期适用“直线职能制”，由总部进行集权式操作、区域负责实际执行，针对重点区域运作可以试行“逐步放权”，以强化其区域拓展。
2、以销售职能为主、市场职能为辅、其它职能为协作
对于处于生存期的食品企业而言，冲高销量、获取利润是第一位的，这就必然要求其以销售为中心，构建一系列的营销运作体系，来完成产品的实际销售；先建市场网络以销售产品，再跟进市场建设和销售网络维护，同时优化订单处理、物流配送、销售人员配置、生产计划安排等各项职能；在现阶段的各项职能中，营销职能尤其是销售职能是重中之重。
3、建平台分层次运作，建设“一个平台、两个中心”
初期的食品企业组织运作宜建“一个平台、两个中心”；“一个平台”即是指建立以总部规划控制为主的统筹平台，而“两个中心”即建立重点区域的“销售中心”和“企业运营中心”，初期食品企业的市场拓展一般不会大面积铺开，区域拓展会有重点区域和一般区-全球品牌网-域之别，为提升销售业绩和保障企业整体运作，可针对重点区域设立“销售中心”，以统筹区域拓展、订单处理和市场建设等；同时在总部层面设立“企业运营中心”，以保障产品销售的正常运转，优化企业资源配置，实现物流、生产、营运等部门对营销部门的强力支持。
4、推行总部负责制，各区域依销量达成、利润贡献等进行绩效考核，总部对区域重要岗位进行直接任免
食品企业初期的“总部—区域关系”宜由总部负责、区域服从，总部负责对区域操作进行指标考核，对各区域重要岗位进行直接任免，以保障组织的高效运营。此阶段总部对区域的考核应侧重于销量目标达成、费用控制达成、部门支持状况等指标，对各区域尤其是重点区域要强化销量目标达成、利润目标达成和市场建设目标达成等，同时筛选合格的人员充实到各区域、各重要岗位，保证“人尽其才、人适其岗”。
5、明确各部门职能设置、岗位设置等，建立以销售部为中心的职能部门设置体系
明确总部、区域的各部门设置，明晰各部门的职能职责。总部宜设销售管理部、生产部、行政人事部、财务部等必要部门，同时明确各部门的职能职责，销售管理部主管销售拓展和市场管理等，实行对涉及销售事务的统一管理，其它部门各定其责；要注重区分各部门的主要责任、次要责任和支持责任等，既要保证各自部门的职能职责清晰，又要保证部门协作、部门沟通的顺畅进行。
6、以产品销售、客户管理等流程优化为核心，关注订单处理流程、渠道管理、日常销售团队管理等建设
推进以“订单优化操作”为中心的流程优化，保障渠道管理、客户管理等流程的高速运作。在食品企业发展初期，销售是企业重心所在，“订单获取和处理”是重中之重，企业要以订单处理、客户拓展、客户服务流程的优化高效为导向，推进事涉产品销售、客户管理的流程优化，推进重点区域渠道管理的深入规范，必要时可在重点区域进行“客户规范化管理”的试点，待试点成功后向其它区域复制推广；同时注重销售团队的日常考勤管理、信息反馈管理、培训提升、报表管理和客户进销存管理等。
7、以总部部门考核、区域负责人KPI考核等为重点，推进以销售业绩达成、客户管理维护等为重点的业绩管理
食品企业的初期绩效考核主要是以KPI考核为主，设置KPI对各部门、各区域进行考核管理。企业各职能部门考核事关全局，宜设置部门KPI进行考核，考核对象宜为各职能部门负责人，量化其工作内容，激发其工作动力，促使其关注本部门整体运作的改善；对于区域人员，宜设置销量达成目标、客户拓展目标和市场建设目标等进行KPI考核；重点区域人员考核要注重其营销组织建设、市场管理等部分的考核，强化其营销组织建设和市场管理，以更快更好的提升业绩、做好市场。
8、分阶段、分步骤、分区域的推进组织优化运作
分阶段、分步骤推进食品企业组织的优化设计，先优化营销组织运作，以其高效灵活的运作推动企业的高增长，同时推动其它职能部门建设如生产、物流、行政人事等部门的高效支持运作，不追求一蹴而就；分区域推进营销组织的灵活性建设，先重点区域再一般区域。
二、发展期食品企业组织设计
指导思想：发展中规范，提升组织运作效率
食品企业经历过生存期的发展，进入了快速发展期；此时的食品企业处于快速速扩张期，企业组织架构膨胀，营销组织规模扩大，食品企业须注重市场组织建设、品牌规划建设，关注渠道管理、品牌管理和组织规范运营等，以提升组织运作效率为导向优化各部门建设。
1、明确总部、分部职能定位，总部以销售管控、市场规划、渠道管理和区域支持等为主，区域以销售拓展、客户开发、客户维护等为主
此时的食品企业应延续既有的“直线职能制”，必要时可分产品设事业部运作，以更好的推广产品，同时对总部、分部进行清晰的职能定位。总部职能要侧重于销售管控、市场规划和客户管理等操作，以销量增长和区域扩张来推动企业快速发展；而区域操作应该在发展中规范提升，在关注销量提升、利润增长的同时强化区域营销机构的拓展职能、规划职能。
2、构建“双平台”机制—总部规划支持平台和区域运营平台，提高区域作战能力
总部、区域各司其责，构建各自必需的运营平台。总部构建“规划支持、市场管控”平台，注重总部的市场规划职能建设，以各部门的良性运转为导向建立“总部运营平台”，对各区域的市场操作提供强有力的支持；区域营销组织尤其是重点区域的营销组织要构建“区域作战平台”，在强化本区域深入操作的同时，与总部各职能部门加强对接，强化区域作战力和与总部的协同运作。
3、构建强大的市场部门，策划建立品牌管理部门，销售扩张和品牌塑造并驾齐驱
建立健全市场职能，强化市场职能操作，适机建立品牌管理部门。快速发展的食品企业需要严谨而科学的市场规划，需要有专门的市场部门负责市场规划和网络建设等，销售部运营也需要市场职能层面的强力支持，同时大量的媒体宣传、市场调研等工作，还有品牌形象打造、品牌系统规划等工作也需要加强，市场部职能强化和品牌管理有计划加强是必须做的工作。
4、建立以“市场部”为核心的企业部门设置，明确各职能部门设置及各部门重要岗位
建立以“市场部”为核心的职能联动机制，明确各职能部门设置及重要岗位部署。此时的食品企业要规划市场、建设网络，市场部职能强化已迫在眉睫，同时更要完善相关部门的配套建设，发挥好生产部的制造职能、物流部的运输职能和仓储部的库存管理职能等，配备适岗人员，定编制、选人员、促融合，真正实现以“市场部”为核心的高度联动。
5、以渠道管理、客户管理等方面的效率提升为中心，推进各销售流程的优化运作，同时关注销售团队建设
推进渠道层面管理，优化各项流程运作。此时的食品企业网络建设、市场布局是其核心问题，区域扩张、渠道扩张态势明显，渠道管理、客户管理是其重心所在，渠道管理的流程要进一步优化提升，做好活动规划、费用审请、产品生产、配送安排、费用核销、促销执行巡检等工作，优化客户开发、客户信息处理等工作，同时关注销售团队建设，通过销售培训、集体活动、拓展训练等方式密切团队关系，打造强势销售团队。
6、明晰市场部、品牌管理等部门的考核，设立双重目标强化人员考核
动态式考核设置，设置部门考核和岗位考核双重指标设计。此时的食品企业面临着组织调整和销售扩张双重压力，对部门建设和岗位职责履行的要求较高，因此企业在设立考核指标时应设置“双重指标考核”，把部门考核指标和岗位考核指标分解到必要的人员，把每个人的绩效考核、KPI设置同其部门职能履行状况、企业发展状况紧密相连。
7、推进区域自主化建设，总部分阶段适当放权
结合实际情况，推进总部和区域的适当分权。市场在不断发展，区域在不断扩张，为应对市场的激烈竞争，食品企业应有步骤的扩大“区域操作自主权”，对于所设的分厂、所建的子公司必要时进行单独核算，可考虑设立“利润中心”；重点区域营销组织扁平化，给予区域以更大的“市场运作自主权”，提高企业区域组织对市场的反映能力。
三、成熟期食品企业组织设计
指导思想：规范引导，优化运作
企业经过生存期的奋斗、成长期的发展，进入了成熟期。在成熟期中，食品企业已经有了相对成熟的组织架构、稳定的资金来源、相对固定的业务模式，组织规模更加庞大，子公司增多，企业组织管理难度加大，食品企业须以组织规范化建设为先导，推进各职能部门、总部区域的规范化建设；同时优化各运作流程、简化工作程序，提升企业组织的整体运营效率，提高企业的市场反应力。
1、分别建立总部、分部、区域“三级平台”，明确其各自职能、角色和职责等
规范企业组织管理，建立“三级运作平台”，总部、分部、区域各司其责。总部（总公司等）侧重企业战略管理、投资建设、财务管控等，以指导性运作、宏观性企业管理为主；分部（公司本部等）侧重具体企业运营、成本管控、销售管理、市场建设等，以管理运营为主；而区域（各分公司等）则实际具体操作，执行分部指令，进行市场拓展、客户运作、交易处理等。总部、分部和区域三级平台，分级下放“命令权”，明确各自的职能定位等。
2、分渠道、分产品、分品牌规范营销管理运作
按照企业实际状况，进行分级分别处理。以产品销售为主的公司，可依不同产品成立不同的“产品事业部”进行操作，以“分产品设事业部”操作为宜；以渠道销售、资源整合为主的公司，可按渠道操作的状况划渠道而治，设立“渠道公司”分开运作；以品牌效应运作的公司，可按品牌定位、运作模式的不同，分品牌设立“品牌群”，下设事业部操作。分级分别的差异化操作，更适应于成熟期的食品企业。
3、建立企业战略规划和品牌管理部门，以“战略规划部门”为核心统筹其它部门
企业战略规划被提上日程，同时品牌管理须更加强化。品牌管理部门在企业处于成长期时已初步筹划建立，此阶段须强化其职能，健全其编制，制定其预算，保障其资金，系统规划品牌建设；同时建立“战略规划部门”，由其统筹企业发展事宜，构建“战略规划联动机制”，必要时成立“战略管理委员会”来推动企业发展，规范各部门战略协作。
4、明晰品牌管理部、战略规划部等部门设置，规范各部门职能规定及重要岗位职责
规范品牌管理部部门职能，将品牌管理、品牌形象规划、品牌传播预算等职能健全规范，以“品牌规划”为重心推进品牌管理部各项职能履行，同时配备专职“品牌管理人员”，推进品牌形象规划、品牌更新等工作开展，必要时可设立“品牌经理”统筹品牌管理事宜；明确战略规划部职能，强化其企业战略规划、战略推进、战略管控等职能，配备必要的“战略规划”人员，明确其岗位职责，必要时可设置“企业战略规划部部长”，由其统筹管理。
5、优化“市场管理”等流程运作，以销售管理的“程序改良”和“流程优化”为驱动，关注支持系统建设
市场持续扩大，销售持续增长，组织运转缓慢、程序繁杂等现象重生，组织优化、流程优化势在必行，食品企业须以“市场管理流程优化”为切入点，优化程序申请、组织申批、高层决策等运作，推进组织管理程序的快速高效运行，减少不必要的管理环节，强化管理审批、程序处理等相关环节，打造高效“市场管理流程”；同时关注生产系统的优化建设，推进生产工序的改进；关注物流配送的科学有序，推进必要的物流体系建设，探索“第三方物流”的专业性建设。
6、明确品牌管理部、战略规划部等的绩效考核，加大“部门协作指标”考核权重，优化各部门考核设置
量化品牌管理部、战略规划部考核指标，以其为切入点推动KPI优化建设。品牌部以品牌经理等主管级别为主要考核对象，设置部门指标和品牌岗位指标等，同时明确其对其它部门的协作、支持责任；战略规划部则以“企业战略规划部部长”（或战略高层管理人员）为主要考核对象，强调其“战略层面的专业性贡献”，对其工作进行“定性与定量相结合”的考核设置，关注其“战略推行成效”和“财务状况优化贡献”。对各个部门均提高“部门协作指标”考核权重，强化部门协作，提升部门运作效率，以推动企业整体运营的高效有序。
7、强化企业预算管理，加强现金管理、人员管理和预算管控等
提升预算水平，注重财务管理。成熟期的食品-全球品牌网-企业财务管理很重要，其直接关系到利润获取和收益兑现，预算控制是企业财务管理的重要部分，企业宜以预算管理为重点，推进规范化财务管理，公司总部、各公司、各事业部等均须建立规范的财务运作机制，推进财务制度的规范化、财务运作的体系化和财务核算的标准化，财务人员由总部统一派遣，强化总部对各公司的财务管控。
8、推进企业信息化建设，提升组织运营效率
以企业信息化管理为导向，提升企业的快速反应力。推进营销管理信息化，实现对销售人员的远程管理；推进市场数据的信息化技术处理，提高市场分析能力，保证市场活动成效；推进部门间“无纸化作业”，实现数据共享、信息通用；采用先进的企业管理软件，以先进IT技术引领企业信息化，提高企业运作效率。