恒安集团是我国优秀的卫生巾、婴儿纸尿裤制造商，其创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，经过多年发展，其经营领域已经涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸等，资产规模庞大。研究其发展历程、成长之道对于快速消费品企业发展极为借鉴意义。

一、革新战略掌乾坤
1、秉持领先战略，提前规划市场。恒安顺应市场，敢为天下先，以“领先一步”作为公司的发展战略，抓住时机促进发展。1985年，恒安老板许连捷看准消费者的潜在需求，毅然投资卫生巾行业，开行业投资先河，出产当时国内尚属空白的卫生巾，而这一步正是恒安发展的开始，也是其“领先战略”的鲜明体现。

2、持续革新战略，不断革新自我。当第一代老卫生巾“安乐”品牌已渐趋老化，消费者需求升级，同时竞争对手不断以低价袭扰时，恒安革新了自己的战略，启动“差异化”战略，立足高端，生产高档“蝶形护翼卫生巾”，以此来区隔市场、拉开竞争差距，形成自己的“差异化高端定位”。

3、采用“持续增长的公司战略”来引领企业发展。无论在经济环境向好时，还是在出现金融危机时，恒安始终保持增长的公司战略，以“持续增长”作为公司发展的立足点，着眼于对战略层面增长的深入思考，对企业运作保持相对长期的扩张态势，通过规模扩张、异业收购等多种手段引领企业发展。

二、业务规划定河山
1、主业突出，辅业跟进。恒安发展中始终以卫生巾、生活用纸等泛纸制品行业作为主营业务，同时适时进入食品等业务单元，主次分明，以“主业”稳定而丰厚的利润来支撑并推进其它业务的拓展，并处理好主营业务、辅助业务的关系。截至2007年底，纸巾业务占其业务收入入的43%.利润贡献度为25%，而卫生巾业务更占其利润贡献的47%，泛纸制品业务的主业地位异常突出，这极大推动了其辅业的发展，2008年其进军对食品行业很大程度上依赖于其主业的强势增长。

2、持续推进业务发展，系统推进业务运营。恒安比较擅长“三层面业务管理”，以此规划业务发展、规避企业风险，保证利润获取和永续运营。试以“2000-2004年”为例，恒安在确保卫生巾业务、纸尿裤业务等核心业务的同时，积极拓展化妆品等成长性业务，同时开始培育药业等新业务，力图打造相对完整的业务组合框架，推动业务的飞速健康发展。

3、适时多元化，实现多种业务扩张。2008年，在金融危机中，恒安逆流而上开展多元化战略，收购福建“亲亲食品”，实现业务的多元化，同时提高渠道的利用效率，实现公司的良性发展。

三、品牌整合动市场
1、多品牌运作，各司其职，构建相对完善的品牌运作体系。以“卫生巾”业务为例，恒安卫生巾有三大品牌：“安乐”、“安尔乐”和“七度空间”，三者各司其职。“安乐”品牌运作较早，品牌诉求侧重于“实惠”“经济”等，主打中低端市场，以获取市场占有率、提升企业知名度和品牌知名度；“安尔乐”品牌是恒安针对卫生巾中高端市场的强势切割，其诉求点在于“健康、安全、方便”等，中高端消费人群是其目标消费者，而“七度空间”更注重品牌时尚、个性和年轻态的诉求，目标顾客是都市年轻人群，系列化产品运作是其典型特点（如“少女系列”等）。各品牌是不同历史时期的产物，其作用、职责各有不同，相互配合，构建了相对完善的品牌运作体系。

2、以“消费者需求”为导向，适时革新品牌运作。针对“安乐”品牌老化的情势，鉴于卫生巾消费向“中高档产品”的过渡，恒安推出了“安尔乐”，并以“高档蝶形卫生巾”进行强势突破，实现了品牌的转换与提升；同样，其为了区隔竞争对手，实现对年轻消费者的“时尚性、快乐性”的“心智占领”，推出“七度空间”品牌，吸引年轻消费人群，同时提升了企业形象，其横空出世显露出恒安品牌运作的革新之势。

3、完善品牌传播体系，整合营销传播。在推广“安儿乐”品牌时，恒安为提升品牌形象、地位，将“安尔乐”塑造成能与洋品牌分庭抗礼的大品牌，避开了其他品牌的功能角逐，尽力使品牌形象及产品优势更鲜明具体、更接近消费者，与其它品牌形成鲜明区隔；同时脱离“年长性”的影响，着眼于年轻、中高档形象的塑造，有力的避开护舒宝等品牌的竞争，拓展出新的天地。

四、产品规划重组合
1、品类规划健全，主力品类突出。恒安集团业务领域广泛，涵盖卫生巾、纸尿裤、纸巾等多种业务，而每个业务中都有其相对完整的产品系列，以卫生巾业务而言，“安尔乐”为品牌之一，其有娇适安心系列、抗菌除味系列、每日洁系列护垫等，其中的超薄夜用款的吸收量已经超过500毫升，目前市场占有率较高，是其“中高档产品”的销售主力，而其旗下的“安乐卫生巾”定位于中低档消费人群，销量也很可观。

2、以消费者需求为核心，构建富有竞争力的产品消费组合。无论是“安乐”卫生巾的抢占市场、优先供给，“安尔乐”产品的中高档消费满足与形象提升，还是“七度空间”的强力品牌拓展，都是以“妇女卫生巾”消费需求的变化而革新跟进的，都是其以消费者需求为核心所作的变化；前期注重对“安全护理”等基本需求的满足，中期关注对“健康感性”等需求的提升，后期侧重对“品牌文化”、“精神愉悦”等的满足，无不是以消费者需求来构造产品、优化供给。

五、渠道掌控战终端
1、小区域专销管理，强化客户掌控。恒安旗下的“安尔乐”卫生巾实施“小区域经销制”——即把总经销权下放到县一级城市，同时规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌，这使“安而乐”在一些县级城市的市场份额有时竟高达80%以上，极大压缩了其它品牌的市场空间。

2、对客户准确定位，分级管理。相比其它快消品企业的客户分级管理，恒安做的更细、更透，不但对客户进行“准确定位”和“详尽描述”，更对其“市场操作”作出明文规定，做精、做细是其销售操作的重要原则。如对现代通路而言，不但区分出购物中心、超级市场、仓储式商店等渠道类型，更对其作出清晰界定，划分详尽等级，精细化操作。

六、推广传播精准巧
1、锁定目标消费群，精准传播。针对竞争对手强调“理性诉求”，恒安更加注重“情感因素”，推行“文化传播”，在强调情感沟通的同时，用“买赠”、“大包装”来给予消费者实惠，实现“从物质到精神”对目标消费者的“双重吸引”；同时，依托其广泛的渠道网络和强大的销售组织，强势驱动渠道，实现对目标消费群的“充足产品供应”和“良好服务”。

2、线下线下相配合，系统制胜。恒安的“心相印”广告播出，终端总会有些促销活动相跟进，安儿乐“宝宝趴趴总动员”更是与电视播出、观众互动相结合，线上线下的配合日臻成熟。

3、分品牌展现企业理念。虽然安乐和安尔乐都遵循同一个“关心女性健康”的企业理念，但“安尔乐”关注舒适与快乐，强调对女人使用产品的“消费感受”；“七度空间”则诉求“细节完美主义”，以“轻薄”与“温柔”作为传播诉求，凸显现代女性的魅力和品位。

七、保障有力攀高峰
1、信息化不断提升，对信息管理高度重视。恒安集团1997年就投资300多万上了个“分销管理信息系统”，对分销事务中的信息流、物流和资金流的运营状况进行汇总整理，优化信息的获取和运用，同时借此整合分销系统，使系统运作更加“有序高效”；同时，其对“协同商务系统”的开发运用也在积极推进中。

2、技术创新，引领产品更新换代。恒安从建立开始就很重视技术创新，引进先进的造纸设备，保证了产品的优良品质；其对于“湿巾”技术的深入开发，和“几米”漫画的深入合作，都大大促进了恒安产品的创新，而其对生产技术的不懈探索则是其产品创新的强大动力。

3、引入外脑，为企业保驾护航，创新发展。2001年，引入美国汤姆森咨询公司，进行经营模式的优化，同时改善绩效考核体系，为推进公司的深层次组织改革助力；2007年引入博斯公司，借以澄清企业发展战略规划，推进组织改进和流程优化；与此同时，与知名软件公司合作，整合现有供应链资源，优化供应链系统运作。

4、区域化生产布局，有效降低物流成本，提高物流配送效率。截至2006年恒安在湖南、山东、福建拥有三大原纸造纸基地，同时在重庆、辽宁抚顺、山东潍坊、福建晋江、湖南安乡形成五大纸品加工基地，生产基地的“全国化布局”，使产品得到及时供应，物流费用大大降低，物流配送流程大大优化，配送效率大大提高。