随着食品安全日益受到重视，米、面、油等价格出现上涨及波动，生产工人的成本也逐渐上涨，中小食品企业的发展面临着更多的挑战，其发展路径的选择就显得尤为重要。
中小食品企业多数由区域起家，在省区内壮大，以初期的“区域深度化经营”实现快速成长，以持续的“区域化扩张”壮大自己的规模，大多数中小食品企业经历了“基地化→省域化→泛区域化→全国化”的过程。
一、基地化
1、 产品基地化
多数中小食品企业从一个明星产品起家，这个产品或是“模仿主流产品+适度差异化创新”来做的，或是创新性的区域特色类产品（特产类产品较多），以此产品建立销售网络，实现企业对于“生产基地所在区域”的覆盖，所以中小食品企业的第一个或数个“明星产品”极为重要，这些产品带有明显的区域化特色，推动企业完成“基地市场”拓展的工作。
代表品牌：知名河南食品品牌红高梁，就是将河南特色食品“河南烩面”工业化，制造方便类食品的同时，实现“餐饮+方便食品”的结合，实现其对河南市场的开拓。
2、 渠道全覆盖
基地市场是此阶段中小食品企业的生命线，区域市场容量地域小、潜力大，只有全面的渠道覆盖才能实现企业产品的高铺货率、高销售占比，才能保证企业利润获取。渠道的全面覆盖，对于中小食品企业来说，是极为重要的，是中小食品推进产品销售、获取利润的重要手段，大量的中小食品企业从运作中获取渠道运作经验，积累了渠道运作知识。
代表品牌：河南食品企业“雪洋食品”初期就将河南市场分区划片，集中业务突破郑州市场，对郑州市场进行精耕细作，以“全渠道覆盖”推动有效渠道掌控，占据市场竞争优势。
3、 品牌本地化
多数中小食品企业在此阶段是没有品牌观念的，大多的精力用作“提升销量”了，品牌运作更多表现为对当地消费文化的融入，与当地居民的良性沟通，还有对产品“本地化诉求”的注重，这些操作无形中推进了品牌的“本地化”，使品牌更为基地市场消费者所熟知，完成了“区域特色品牌”的最初认知。
代表品牌：“齐云山南酸枣”是江西的一家知名食品企业，其产品原料是当地稀有的“南酸枣树”，品牌知名度因其“原料稀有”而大大提升，本地消费者对品牌的认同度更高。
4、 推广整合化
中小食品企业建设“基地市场”的时候，推广手法往往集中在核心渠道、重要终端等场所，其推广方式更多是渠道搭赠、经销商坎级返利等手段，以及特价促销、陈列注重和终端规律性拜访维护等消费者推广，只有把二者整合在一起，既注重渠道的大力度分销，又要注重提升品牌影响力，整合操作才是中小食品企业的崛起之道。
代表品牌：“欢乐家”是著名的罐头食品企业，其初期市场推广往往既有针对渠道的“大力铺货动作”，又有针对消费者的“促销拉动”，更难得的是“注重终端媒体化”的操作，对软终端（导购说辞、客情维护等）和硬终端（产品陈列、库存管理等）进行综合性的管理。
二、省域化
1、 省内区域扩张
大部分中小食品企业是省内企业，强势市场往往局限于区域城市或某些“泛区域”地带，随着“基地市场”的“渠道精耕”操作，已有市场的销售潜力提升难度较大，这时，“省内其它区域”的扩张便势在必行，大多中小食品企业从根据地市场向邻近区域幅射，先占领各地级市，再占领其下属“县级市”；先做“中心城区”，再做郊区乡镇。
2、 重点渠道掌控
在前期已经对渠道完成“精耕覆盖”或“建立健全渠道架构”后，中小食品企业要对渠道进行“优先排序”，确定自己的核心渠道是什么，是KA、经销通路、专卖店，还是其它通路；同时，锁定重点渠道进行“深度管控”，强化人员配置，集中精力做好重点渠道的“终端管理”。
代表企业：王老吉是饮料界的著名品牌，其“餐饮渠道”的深度掌控是众所周知的，重点终端上导购、终端生动化（牙签、展架、货架陈列等）、渠道推广的持续进行等是闻名业内。
3、 品牌地域化
“基地化”时，企业品牌已经有了一定的区域知名度，同时在区域内也有一定的“忠诚消费者”，在“省域化”的同时，我们要完成品牌升级，将“基地市场品牌”升级为“省内知名品牌”，同时将品牌内涵进一步丰富，做“特色品牌”，同时将“特色品牌”的元素“量化”到“特色产品研发”、“卖点价值化诉求”和“聚焦化传播”路线，推进“品牌地域化”的形成。
代表品牌：“小面包”的首创者“三辉麦风”，其初期运作广东 市场时，就高举工业化、国际化的旗帜，以国外传入、专业品质等塑造品牌，实现“小面包”品牌的传播，聚焦“区域推广”突破。
4、 区域化细分覆盖
“省域化”的重要一项举措就是完成“对省内区域的细分覆盖”，根据已有的市场状况、竞品态势和我方资源状况，可将省内市场划分为“导入期市场、成长期市场、成熟期市场和衰退期市场”，同时积极拓展省内市场，差异化操作，提升成熟期市场、扶植导入期市场、拓展成长期市场、逐渐淘汰衰退期市场，分市场类型操作，完成企业的“省域化布局”，建立自己的“强势根据地”。
三、泛区域化
1、 泛区域扩张
持续推进“区域化扩张”，在完成“省域化扩张”的同时，向省外进行拓展，将“销售区域进一步扩大化”，同时建立强有力的省内、省外销售网络，完成企业升级转型，从“省内企业”转型为“泛区域性企业”，同时优化生产、销售资源配置，实现“企业产供销资源”在省内、省外的合理调配。
代表企业：安徽“詹氏“山核桃”的“泛区域化扩张”，詹氏崛起于安徽宁国，聚焦于安徽市场操作，以“山核桃”等产品主打，扩张华东区域，实现品牌对区域市场的“强势占领”。
2、 客户深度梳理
随着“区域化”扩张的加剧，大量的经销商被开发出来，很多的专卖店建立起来，大量的CD类终端被覆盖，对于客户、对于终端的深度梳理就尤为重要了，我们须对客户进行有效的分级，树立样板经销商、样板终端，培育忠诚客户，带动优秀客户等，深入的客户管理将为未来发展提供坚实的客户基础。
代表手法：食品界盛行的“渠道客户划分”、“对终端的分级管理”等，此手法旨在精细化管理客户、精细化管理终端，以精细化运营驱动企业成长。
3、 渠道复合多元化
“泛区域化”的食品企业渠道往往是多元化的，有传统的经销渠道，有多样化的KA渠道，有需要特殊客情支持的车站、码头等网点，更有各种团体类业务，渠道的多元化对企业渠道运作提出了较高的要求，需要素质较高的人员匹配、较全面的系统支持和较高的渠道协同作战能力；企业更应建立健全“渠道管理体系”，分渠道管理、对重点渠道强化人员倾斜、优化销售报表等管理。
代表企业：食品界盛行的“分渠道管理”，经销通路、KA通路、特殊通路、专卖店通路等分渠道运作、分人员管理、分组织考核等，这是对“复合化渠道”的有效管理。
4、 品类运作主流化
此时的食品企业往往产品线丰富，各种产品组合多样，“规模跑量性产品”和“差异化创新产品”并存，创新性产品和跟随性产品并存，在“泛区域性产品”中往往有一大批的跟随性产品，以做大企业销量；而要想获取更大的扩张，我们就要主攻规模性品类，融入主流，做好“主流品类”，以主流品类做大自己的规模，以规模支撑企业成长。
代表企业：伊利、蒙牛、光明是中国乳业的“三巨头”，其产品开发、品类运作等引领着中国乳品发展的方面，蒙牛“特仑苏”引领了中国高价奶的快速增长，光明“莫利斯安”推动其向全国进行战略性扩张，大量中小乳品企业做跟随性开发做大了产品规模，同时推动了企业成长。
四、全国化
1、 明星产品引领
中小食品企业要想全国化，必须要有一组“明星产品”，以此“明星产品”建立健全“全国性渠道”，满足经销商的“利润需求”，同时提升品牌知名度，以利于企业的区域拓展、客户招商和渠道建设等。对于中小食品“全国化”路途，更多的企业是通过“明星产品”的推进来实现的，没有明星化产品，企业就没有实现“全国化的基础”；没有一系列“全国性的明星产品”，全国性的渠道就不可能建立。“组建明星化产品梯队”是区域性食品企业“全国化”拓展的必由之路。
代表品牌：福建盼盼食品以“法式小面包”实现“全国化”；加多宝公司以“王老吉凉茶”实现“全国化”；大型食品企业无不是以“系列化明星产品”实现“全国化拓展”。
2、 产品运作组合化
中小食品企业要想全国化，单一的产品是无法实现的，只有“强有力的产品组合”才能实现对渠道的多元化覆盖，多样的终端对企业产品的需求也不同，企业需要对不同渠道设立不同主销产品，不同终端设立不同主销产品，在聚焦目标消费者的同时满足不同消费人群的消费需求，分渠道主推，各品类有机组合。
3、 全渠道覆盖驱动
全国化的食品企业对渠道覆盖要求较高，对终端的有效覆盖关注度更高，企业要对“渠道的重要性”有清醒认识，只有渠道的全面化覆盖才能实现企业的“真正全国化”，强大的“渠道驱动”更利于企业实现“全国化”。
代表企业：娃哈哈继对经销商的强力掌控后，其持续推进对“重点二批”的掌控，以渠道的强力掌控推动企业“下乡”步伐，将渠道触角伸向广大的“农村市场”，为其“千亿工程”提供强有力的渠道保障。
4、 品牌建设系统化
“全国化”扩张要有品牌的系统支撑。有高品牌知名度，可强力支撑产品的高溢价，可有利于企业招商操作、拓展市场；有高的品牌美誉度，利于培育客户的忠诚度，保持渠道的相对稳定；有高的品牌联想，可以取得消费者更好的品牌认同、更好的促进产品销售；同时，可以推进“聚焦性品牌传播”，抓住对于品牌核心人群的“消费教育”、“忠诚度培育”；推进品牌识别设计，突出明星产品，彰显品牌内涵。
5、 组织推进专业化
全国化食品企业，就要设置“精简高效”的“全国化营销组织”，总部“职能集权”和区域“销售分权”相结合。推进营销管理组织构建，优化人员配置；设置必要的市场规划、品牌管理等机构，为“全国化”提供组织保障，职能到岗，责任到人；优化各岗位间的关系和业务流程，保障业务运作的顺畅；配置优秀人员，强化对其专业化培训，以提升人员的专业素质为要务。