营销就是在潜在消费者的心中建立一个品牌。我们们的不同部门，比如说广告、产品开发、产品设计、消费者研究、销售促进和公共关系等等。他们都在作打造品牌的相关工作，而这些工作后是内容磅杂和丰富的，但可以给他们一个归类，就是他们作的主要工作就是品牌打造的过程，而不是一个管理的过程。现在的情况是，企业打造品牌的力量强，管理品牌的力量弱。

打个比方，打造品牌的过程是一个孕育生产的过程，更多的是结果以前的准备工作，如果这些工作做的很好，就可以保证“优生”，为以后的“优育”打好基础。做好“优生”，就会涉及到如何定位，如何分化市场机会，如何开创新品类，这些都是保证“优生”的前期工作，并不能保证以后这个品牌，就能一帆风顺，要能正常的成为一个知名强势品牌，还需要强有力的管理，这就是“优育”。目前来说，企业普遍重视“优生”，而不重视“优育”。

 

现在对于“优生”的策略，讨论已经非常丰富了，有些理论与方法都很有效，生了不少优质的品牌。但对于“优育”而言，里面的智慧还有很多，其中最为重要的就是品牌平衡的思想。

 

打造品牌更多的是提出销售的概念，然后是在它潜在的消费者心目中创造出市场中并没有与你产品相似的一种产品认知。

 

管理品牌则更多的是平衡公司各方面要素的管理智慧，让这个品牌能健康成长，不断发展，在最大程度上延长它的市场寿命。这其中就有我们们讲的各类法则，公关，广告，类别，延伸，伙伴，通用，同胞，变化，单一法则等等。同时，管理品牌要关乎产品，人才，管理机制，渠道，终端，促销，等方方面面的利益平衡关系。处理不好这些平衡关系，你的品牌管理还只是一种单一的关系状态。

 

在中国的汽车企业里面，有很多的后来居上者，比如比亚迪，起步比别人晚，市场认知却比别人快。他们不是一个唯品牌论者，却在企业的快速发展成就了一个新的汽车品牌。

 

比亚迪运用手工模拟机器，以低成本姿态创造自己的梯次优势，并不断超越别人的优势。他们运用的策略就是一种平衡的策略。用专业一点的管理语言来说，是用垂直整合的模式运作，使得比亚迪这个从2003年进入汽车产业的新兵，成为民营企业中的黑马。

 

比亚迪产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。像F3，和国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？是因为他们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，不只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆都做；还有变速箱现，齿轮等等。但一个疑问是，既然垂直整合模式有如此好处，为何商界正在偏离垂直整合、更多地依靠外包和专业化分工？一是因为国外的劳动力成本较高，与大而全模式相比，专注于自己的核心业务更能降低成本；二是由于垂直整合意味着什么都要自己来做，不但会增加公司固定成本的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒-全球品牌网-的风险因此上升；三是垂直整合模式对管理的要求更高。此前，也有一些国内企业采用垂直整合模式，但结果是零部件企业被养得既懒惰又出不了好产品，成了企业的成本硕鼠。

 

比亚迪非常清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，以内固外，以销带形形象。这种情况，不是等到产品有了品牌再去管理，而是一开始就将两者复合在一起。因此，在内部操作上，当大家遵循“利润＝售价－成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本＝售价－利润”。从这个角度思考，就意味着垂直链条上的各方在生产前就已经知道自己的目标，而不会成为成本硕鼠。并且，多年垂直整合模式的运转，也让比亚迪摸清了这种模式的命门，及其中的管理门道。

 

比亚迪坚持这种模式的一个原因还在于，如果一旦发展了垂直整合，退出成本将更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的“Bad Apple”（烂苹果）问题，一个-全球品牌网-地方烂，就会烂到其他地方。因此，对比亚迪而言，只有不断完善垂直联系管理、建立完善的系统这条前行的路，而没有后退的路。

 

比亚迪将简单的事情做到极致，以技术创新的形象示人，有效的避开与同类低端车的类比，在品牌管理上，基本上以母品牌为核心，不断延升变化，很少在母品牌根基未稳的情况下，又开如新的品牌。以母品牌为核心在纵向发展，是一种管理上的正路。正如比亚迪的成本观一样。比亚迪凭借管理上的优势，组织的保证和经验的积累，使之在成本、质量和效率之间做到高度的平衡。

 

当然，我并不是说比亚迪的品牌管理与打造很成功，而是说他们在某一方面有自己的特点。打造是一方面的基础工作，管理是另一方面的工作，有时两者要进行有机的结合，有时要适时的分开。