“微杀手”无处不在，不管是互联网公司（如陈年的VANCL），还是个人（李小龙），或者产品（新浪微博），以及非常传统的公司（北欧航空）。
如果把创新比作划船，“微小创新”就像是单人帆船，快速而犀利；而“微杀手”则是多人皮划艇，更快速，更持续，就是要“很猛很持久”。
如果把创新比作划船，“微小创新”就像是单人帆船，快速而犀利；而“微杀手”则是多人皮划艇，更快速，更持续，就是要“很猛很持久”。
“微创新”是如此彪悍，也是如此的波澜壮阔，但是并非每个“微小”都能成为“微杀手”。只有当一项“微小”创新最大程度地创造出潜在价值，方能称之为成功，这样的“微小创新”我们才称之为微杀手。
成为微杀手并不容易，它拥有如下关键特征：
这关键的“小”必须引发市场的大变化。
并不是每个“微小”都能成为“微杀手”，事实上，有很多微小创新并没有制造大的反应，迅速被市场湮没。只有那些造成巨大后果及影响的“微小”才是杀手级的存在，任何成功的组织和个人背后，都有N个这关键的“小”。
有的微小创新甚至能带来“非线性”风暴。“非线性”变革是英特尔创始人安迪▪格鲁夫最常讲的一个概念。格鲁夫援引物理学上的一个概念来描述“线性”和“非线性”战略之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使环境发生变 化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。
为了看出其中的区别，你可以设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快──但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油；而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境；而改变后的环境则影响到下一步行动。
VANCL——从0到15亿，它只花费了3年时间。
李小龙——他的4部电影都创造了票房神话，更开创了功夫电影的传奇。
新浪微博——半年多的时间就创造出了一个杀手级产品，并引发非线性变化。
北欧航空——仅仅一年的时间，北欧航空公司就从亏损2000万美元到获利8000万美元。
微杀手的“教父”是应用创新，擅长引爆来自用户的能量。
从工业时代到互联网时代，创新的游戏规则在发生翻天覆地的变化：技术驱动的创新模式，转向应用驱动的创新模式。
应用创新就是以用户为中心，通过对消费者体验的深度挖掘，而进行的一种创新模式。应用创新是相对于技术创新而言的：技术创新是工业时代的思维，是“公司为中心”的创新方式；应用创新是信息时代的思维，是“消费者为中心”的创新方式。管理大师普拉哈拉德曾做过警告：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，顾客正凭借个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。
在微杀手的创新逻辑中，技术并不重要，用户体验才是王道，微杀手一定要擅长引爆来自用户的能量。它眼中的一个负面典型就是摩托罗拉，第一个做寻呼机，第一个做模拟手机，1983年推出全球第一个商用蜂窝移动电话，1989年推出世界上第一款最小、最轻的个人移动电话，1996年 推出世界上最小、双电池的便携电话……上个世纪90年代后期，技术导向的摩托罗拉开始迷茫，而逐步被“微杀手”三星、苹果等超越。
VANCL——它充分调动用户投票权，制造了一个又一个冠军产品。
李小龙——“光是知道是不够的，必须要加以应用”。
新浪微博——对用户体验的深度观察。
北欧航空——牢牢把握了乘客和航空公司的5000万次的“关键时刻”。
“一招鲜，吃遍天”是大忌讳，必须持续性的“微创新”才行。
为什么“超级女生”中只有李宇春持续地红了下去？为什么中国的山寨手机阵营中只有天宇朗通持续地红了下去？为什么中国互联网的“一哥”不是门户，而是擅长“后发制人”的腾讯？
原因很简单，只有持续地红下去，才是真正的红。对真正的微杀手而言，他们并不太在意“一招鲜”式的对手，只有那些能够持续进行“微小创新”的才是真正可怕的存在。正如毛泽东的名言，“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事而不做坏事。”
换句话说，微杀手最不喜欢“金点子”型选手。一些研究也发现，和大多数人的直觉不同，“金点子”或是发明本身并不具备创新性。在有了新“点子”后，人们通常忽视了重要的后续工作。只有那些能够很好地执行“设计”和“实施”阶段的公司才能够在创新领域脱颖而出。
VANCL——男衬衫、POLO衫之后是女装，再然后是帆布鞋，再下来是圆领T。
李小龙——他只有四部完成的电影，却不断自我突破。
新浪微博——从名人微博到全民微博。
北欧航空——5000万次的“微小创新”。