作为一家拥有N个生产型、销售型独立核算的事业部群集团企业，在中间的管理服务层设立了N个的职能服务中心，这些职能中心的设置，有着是对准指导、服务销售型在市场营销策略上制定，协助开拓市场的，有着是对准指导、服务、监督生产型事业部生产出符合市场开发需求的高品质产品。
而仔细的比照集团与各事业部的二级部门，在某种程度上职能中心与某些事业部的部门也有些类似，比如生产型事业部设置的品控、质量检验等开展生产必须的保障部门与集团职能中心要整体把握和突破提升的职责有点类似，在这样的情况下，如果职能中心与事业部的二级部门如果不把握好自己开展工作的范围尺度，往往会给自己和相关联的部门造成混淆，比如职能中心会想：我们对事业部的管理的深度要哪一个层面，到底要管多细，是到每一批次的产品生产，是到每一个活动的现场参与，是到每一个一线工人的培训等等开展工作所需的指标，而事业部的二级部门应该也会想：反正我们这个部门的大部分事情上面的职能中心已经有人在做或者指导了，我们就不用太操心了。这样的话，如果一、各事业部的积极性没有调动起来，职能中心掌握的事情与层面还是会隔着一个“没有深入的实践，就没办法找到到解决问题的最有效途径”的障碍，如果二、事业部之间的可协同操作的信息还是会隔着一个“没有资源优势互补，就没办法组织最有力、最有效、最迅速的协同作战机制”，如果要在加上信息的沟通不及时这一条，集团的部署、指令往往会造成在流程中的工作脱节，甚至误了市场的好机会。
从以上的二个假设入手，笔者认为集团与各事业部的二级部门各自定位清晰应该是很重要的，各事业部的二级部门每天面对着一线的事情，应该很清楚自己的职责，而集团的职能中心，有很多时候可能就会不知道如何下手，能在集团的决策、协调、升值的层面上找到自己最好的支点。
因此笔者个人认为集团的职能中心工作方向应该是：在专业支撑的基础上做管理，做标准，做流程监督、提升全集团的整体价值。
第一、从指导工作的出发点，职能中心应该在原有的100%专业知识、技能支撑下，开展职能中心整体工作中，专业的成份占比30%，但是要有一个前提，首先职能中心能掌握职能中心开展工作所需的全面专业知识，还有最新的专业知识，又能全面的了解各事业部的状况；另一方面在了解各事业部的状况以及职能中心应该有的100%的专业知识、专业最新知识技能支撑相结合的扎实基础上，职能中心花在管理提升上的占比时间、工作重点比例要占职能中心工作任务的70%。
第二、从指导工作的突破点，职能中心要“高拉高打”，在企业之间其实有流传一句话：三流的企业做产品，二流的企业做技术，一流的企业做标准。把这句话可以运用、延伸到集团职能中心的定位上，该看到标准的重要性，引用这句话则：三流的职能部门做事业部的事情，二流的职能部门做专业层面的事情，一流的职能部门做标准来指导职能中心和事业部工作的突破，因此每一个职能部门都应该有建立企业内各自所管辖事务能结合集团实际情况、阶段目标的标准化的志向。
第三、从指导工作的常规点，职能中心做了标准外，有很多的时间还是在日常的常规工作中逐渐提升，因此在提升的环节上，有清晰的流程能缩短在事务工作上的时间，把精力投入到专业工作的探讨决策上，所以规范流程的执行、在工作中鼓励部门、员工将经验写成流程，大家按照流程去做，在做的过程中不断共同改进提高，从而不断地把新的经验融入到流程中。并确定谁是流程主人（应该是职能负责人）谁来按阶段更新流程，谁来关心流程效率提升，打造一个有效的流程并成为就是工作进展和经验传递的桥梁，形成“铁打的流程，流水的工作”氛围。
在专业的支撑下做好管理，就能找到最好的提升职能中心层次的支点。