有句爱尔兰谚语说：“如果上帝关上这扇门,就会打开另一扇门。”
在当今饮料市场，大家都看到上帝关的那扇门，对于中小企业来说，确实是件“太痛苦”的事；但，是否就意味着两条路-不做市场是等死 做市场是找死-而别无他法呢？
中小企业“船小”是劣势，也是优势-“好调头”，接下来，我们将就中小企业如何做好区域强势品牌做系列探讨，寻找“另一扇门”。
一、整体局势 不容乐观
中小企业做强市场，很多专家学者都已经论述很多，这里就此课题做一些补充，特别对现在饮料市场的外部因素、内部认知做一些简述，并在后面进行仔细的梳理，另外在笔者的其他文章中也多多少少提及，这部分就没有谈到，接下来就以上问题进行分享和探讨。
1、外部市场情况：企业越做越大，明星企业身价不断升级，资源占有越来越多，终端巨头沃尔玛开始用卫星来经营自己的“日不落”帝国；竞争力差距拉大，马太效应抬高了中小企业跨进市场的门槛；产业结构转型的请柬，更多落在这些“明星”企业手中。
而，刚刚刮过去的一场金融风暴，无疑又给中小企业已经“很受伤”的心上撒了一把盐。
2、内部认知情况：非科班出身的“草根派”，做企业的动机、手法上存在很多不可避免的缺陷，而且面对这些缺陷，有点积重难返的尴尬。从战略、品牌、渠道、传播、组织一直到产品，在企业主看来，都是一些“新概念”，对于很多人来说，企业就是“生意”和“买卖”，任何改变和新思维都是复杂化的表现，而传统作坊式的家族企业，信任成为职业经理人遭遇的最大障碍，他们身上寄托的希望和遭遇的尴尬存在很多不对称的情况。
那么，饮料行业中小企业是否就无药可救？答案是否定的。有药救，但对于重症患者来说，药物只能在短期内起效，“治标不治本”。
3、 认清形势 梳理思路
作为一个中小企业的经营者来说，面对种种内忧外患，要做的第一件事不是“治病”而是冷静，处怀不乱、临危不惧，客观分析出自己机遇和风险，优势和不足。
首先，饮料行业整体格局基本形成，不利于中小企业突破发展。
在此，就茶、果汁、水为主，进行整体的分析。
1) 茶饮料
“目前国内茶饮料市场品牌集中化的趋势较为明显，销售排名前十位的茶饮料品牌的市场份额超过96％。其中，康师傅、统一、麒麟、王老吉、三得利、雀巢的市场占有率达到九成左右。”
--《2010-2015年中国茶饮料市场投资分析及前景预测报告》
2) 饮用水
“目前国内饮用水行业已形成以娃哈哈、乐百氏、康师傅、农夫山泉、屈臣氏、雀巢和依云等为领先品牌的第一方阵，怡宝、正广和、天赐庄等为强势品牌的第二梯队，以及其他一些弱势品牌的杂牌军的布阵格局。” --《2008-2010年中国饮用水市场分析及投资咨询报告》
3) 果汁
“中国果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。” --《2010-2015年中国果汁市场投资分析及前景预测报告》
从上述数据可以得出一个结果，现有的饮料品类中，无论是茶饮料、瓶装水还是果汁，基本格局在行业的发展过程中不断更新，现在已经基本成型，对于“企图”想分一杯羹的中小企业，这不是一个很好的信息，如想进入饮料行业，走差异化、创新化、规模化对中小企业的要求更高，整体现有格局不利于中小企业发展。
其次，中小企业发展盲目性大，机会小，劣势明显。
优势主要体现在产品价格成本、运输成本、仓储成本、地域成本等低成本运作基础上，但是随着各大品牌渠道的细化与品牌本土化，中小企业的这些优势逐渐变成“过去式”。
在不断的并购案中，大品牌和外资企业用收购优质当地企业的形式，开始品牌的本地化道路，地方品牌不断被并购，中小企业生存环境逐渐恶化，自然法则开始出现在逐步完善的市场经济中。
其三，终端渠道开始经营自己的品牌，参与产业链上游竞争，无形中抬高中小企业成本。
“2009年10月30日... 继近期家乐福宣布农民合作社零费用进入卖场，并可提供融资支持后，沃尔玛昨天也宣布，与商务部和农业部分别签署了《共促“农超对接”的合作备忘录》”
--2009-10-30 02:30:07 来源: 第一财经日报(上海)
外资终端超级巨无霸开始走向上游，并不断有产品贴有“家乐福”或“沃尔玛”牌子，进入超市的货架上。
除了终端渠道外，饮料生产商也不止一个窥视产业链上游了，朱新礼卖掉汇源一个重要原因就是到上游开拓新的空间；特别是在中国上游产业链不健全、缺乏管理的现状，中小企业的优势正在受到威胁。
其四，大企业为了夹击中小企业的顺利晋升之路，开始从正面背面或更多面进行攻击。
可口可乐在可乐的基础上，为了阻击饮用水企业进军可乐，开始生产低价饮用水（水森活、冰露），并利用品牌优势和网络渠道优势进行有力的阻击，再通过不断的促销正面攻击其上马的可乐版块，用优势打击其劣势，用劣势扰乱其优势的战法，以确保自己霸主不受侵犯。
其五，政府主导的结构转型及升级，使得社会资源向大企业倾斜。
从市场发展规律看，很多大企业的发展背靠时代背景，躲避了法制不健全时的限制，待其发展走向正轨化时，新一批中小企业却成为受限对象。中小企业升级为大型企业的发展阶段存在不可复制性，导致部分企业发展严重受阻。
另外，一些诸如低碳化经济之类的政策，也同样使得中小企业发展规模和速度受到限制。
其六，外因助力企业发展使得大型企业获得更多的资源。
“最近康师傅最引人关注的消息莫过于日本著名商社伊藤忠7亿美元入股顶新，对于食品企业来说，这不啻为一笔重磅投资。与此同时，康师傅控股回购饮品股权，对饮品业务进行了绝对控股。这两大消息被视为康师傅未来内地发展的大动作。” --2009年03月24日 07:38 新快报
除此之外，大型企业还通过上市等一系列融资手法，获得充足资金以满足对市场的整体把控。而因此大型企业实现其品牌溢价等渠道，使得原本实力已经很雄厚的基础再次得到提升。
其七，大企业开始从产业链、资金链、价值链各个环节获取利润。
“可口可乐曾在去年首次涉足乳饮料、柠檬调味水和高端功能饮料市场。可口可乐大中华区资深市场总监嘉景荣表示，2010年新品策略仍将继续。……百事高管声称也将布局“全饮料”的发展模式，打破碳酸饮料顶梁柱的单一格局。……另外，汇源去年豪掷10亿元在江苏大建‘全饮料’生产线，涉及果蔬汁、茶、咖啡果奶、植物蛋白饮料等，准备在虎年博一把。” --2010-02-22 北京商报 王晓然
大企业从各个“链条”环节中获取利润的战略，是所有中小型企业无法复制的，也是大企业相互竞争的有力武器，最典型的应数，中粮集团一直走的全产业链道路。
其八，大企业完整的营销体系和强势的企业文化，同样是中小企业无法复制和追赶的。
明确的战略规划、精准的品牌传播、庞大的渠道网络、健全的组织结构、规范的生产环境和产品制作标准，都是一个中小企业无法驾驭的营销体系，而在中小企业主看来，很多人误认为是打打广告而已，制作几个画册、多做几次促销，而不得其中的营销要领。
另外，还有更多中小企业自身的不足，详见《新“三鹿”沉渣泛起 疼了谁？》全球品牌网 博纳睿成 王文卿整合营销。
二、局部存在竞争空隙 星星之火待燎原
“华东、华南饮料市场上，碳酸饮料占有较大优势，两乐的霸主地位没有变化。由于东南地区是外资巨头进入大陆市场的试水地，而且也是各饮料巨头争抢的主要市场，所以两乐为了巩固其霸主地位，不断加大在东南地区的投资力度，其产品线也已经延伸至非碳酸饮料，而华中地区，统一则占据强势地位；西南地区可口可乐的绝对地位遭到冲击，统一鲜橙多占据大部分市场。西北地区的康师傅茶饮比较受欢迎，但碳酸饮料市场仍然具有优势，银川市场比较特殊，矿泉水在银川地区拥有相当数量的拥护者，由此看来银川市场值得业内人士注意。东北地区消费重点同样集中于4个品牌，除了长春市场功能饮料还坚守部分市场外，其他地区的功能饮料已经不在称王称霸。”
—2005年1月《中国饮料市场分析报告》糖酒快讯
各大品牌竞争有其传统“势力范围”，格局未来变化不会很大。
这里提到一个特殊现象是银川市场，作为一个全国范围的市场调研，银川是一个省级城市，在中小企业普遍存在的三四级市场，将会有更多的空隙由中小企业来填补。
但，中小企业如何应对大企业带来的市场空隙呢？
第一，跟随战略
“Re-inventing the Wheel不要重新发明轮子”一个美国重要的谚语，记住这个箴言。
先入为主，有太多失败的案例，爱多不是发明VCD的，但是爱多让更多人记住知道VCD。在饮料行业中，最典型的是旭日升，他是冰茶的推出者，但真正留存到现在并发展优秀的是康师傅和统一。
在跟随战略中，最成功的一个要推出娃哈哈，不管营销人、业内人士如何评价娃哈哈的这种战略，但是不能不接受娃哈哈一步步走向饮料霸主的地位。娃哈哈的案例，向中小企业表明：在没有风险和可观的收益时，稳定的收入也许是一个好的选择。
特别是在大型企业鞭长莫及的“边缘地带”（城乡结合部、新型乡镇等）。
第二，集中定位策略
豫酒中一个叫“皇沟御酒”的企业，在一个县城08年创造了8000多万销售额的业绩，相反，一些大型白酒企业在一个省级市场，做出的销售额不及他一半。
这个案例，告诉我们中小企业主们，企业不在于“大”，而在于“强”！
尤其一个中小企业，资源有限，那么他的资源应该集中而有效，并且定位准确，以确保所有资源的有效性。
在日本有家只有7个人的企业--NAKAYOKO,生产产品特别“专一”：只生产哨子。但他们最贵的哨子可以卖到了2万美元一个。在世界杯足球赛上,所有裁判用的哨子全部是他们做的。而且每年销售额保持很高的水平。
这是聚焦资源的魅力所在。
第三，企业主活用关系网络策略
本地企业主拥有的优势关系网络是外来大品牌无法复制的，是一个企业在一个区域聚集人气和打通关系的核心因素，尤其在一些地方色彩浓厚的区域，家族产业-产供销-一体，使得产品从生产到销售直接接触消费者。
而这些企业主从个人关系网络出发，所形成的政府及各种错综复杂的关系网，致使企业的无形资产成为最有价值的竞争要素，一旦有外来品牌进入，企业主可以动用自己的网络资源，在短期内把“入侵者”消灭殆尽。
第四，阶段性战略和学习型团队建设
对待市场占有率，不能一步到位，如果是一个中小企业，特别是乡镇一级或县级区域，那么他的第一个战略应该是对本地区的战略，全部占领有效控制，把已有区域全部布局并提炼优质经销商是中小企业最先做的事。
在此阶段，必须严格把守“领土”内的市场运作不受外界干扰，在有足够的团队和资源时，再进行有阶段地扩张。
在不断地阶段性战略实现过程中，保持一个学习型团队，将使企业发展历程缩小，特别是在关键环节，一定要重点把握。
第五，开发地方特色 走差异化战略
在中国很多地方，都有其地方特色，善于开发市场的中小企业主能准确把控商机将树立第一的形象。从年画、剪纸产业我们可以看到中小企业不断发展壮大的影子，从王老吉的传奇历程中，我们也可以看到很多很多传奇其实不是那么难，上帝把一扇门关掉的时候，有人发现一个更大的门。
第六，整合资源 优势互补
华西村、南街村、大寨等明星村的成功模式在于一点：他们善于整合资源，而且有能力整合资源，使得自己从中小企业中迅速崛起，这些资源是几乎所有区域的中小企业都存在的现象，但是这种整合能力，并不是所有区域的优秀领导者具有的。
也曾有个村子，因为一个人做挖土机生意，随后村子其他邻居也随之做起来这种生意，后来在有序管理中，形成一个小型公司，在不断发展中成为当地一个特色产业，他们的发展起点，就是一部挖土机。
第七，转移产业结构 有效利用区域差异
东部沿海产业向内地转移、结构调整从城市转向农村、城镇化新农村建设等都是中小企业迅速崛起的机遇，在农业提升产业结构，增加产品附加值时，大食品开始成为各大品牌相互竞争的焦点和紧缺资源。
一些地方的农产品加工行业、养殖业、种植业等可以利用原产地优势，做成半成品和成品进行跨区域或在本地销售，不断升级产业结构和企业规模。
这方面，江浙一带转移利用上海桥头堡的优势，发展辅助产业群，不少地区形成以大型企业为主，中小企业为辅的产业群，同样造就了一批中小企业，也为中小企业升级发展创造了平台和空间。而这种产业群的出现，也给同样为中小企业的企业主很多烦恼，同质化太严重，成为区域强势在大型-全球品牌网-企业的主导下几乎不可能，在相似规模的企业发展中，各种模式和产品在升级同时，太容易模仿，无法拉开差距，市场容量一定的情况下，很少获得更多的资源。
小 结
在当今饮料行业，整体发展的趋势背景下，特别是中国开始拉动内需的大背景下，快消中饮料以平均20%的增速在增长，其中获益最大的是那些大型企业，如果中小企业能利用好这次发展的浪潮，这将成为一次晋级的机遇，或许这就是我们中小企业主们希望看到的“另一扇门”吧。