走出被市场“反操作”的时代
文/王文卿
铺货，遭遇了终端的“威胁”：条码费、促销管理费、端架费、堆头费、节庆费、开户费等“苛捐杂税”多如牛毛，甚至到了城乡结合部一个不足十平方的杂货铺，他们都趾高气扬的开口“提要求”。
操作渠道，传统的商超渠道、餐饮渠道、酒行渠道已经没有什么创新，后来开发出“团购渠道”“礼品渠道”，接下来，我们的渠道操作就跟着市场走，市场有什么，我们做什么，即使这个网点没有卖货，仍然有底气跟厂家叫板，费用一分不能少！
……
企业主、经理，如果大家遇到这些情况，那正说明一个问题：你并不是在操作市场-英国雷诺瓦咨询集团-王文卿-，而是被市场“反操作”！
一、形式严峻：做市场是找死，不做是等死
1、市场环境恶化 两种“死法”逼迫企业“就范”
目前，中国已经到了一个经济转型的时代，也开始进入了一个行业整合的“大动荡”时代，“制胜终端”的呼声一潮高于一潮，经销商在终端制胜这条路上已经成为必须要解决的“短板”，也在说明一个问题：
中国的市场经济是上游企业竞争，时代的发展和呼声，越来越呼唤“终端”进入市场竞争，曾被多次提到的中国电器，无疑是最成熟的行业，他们造就了整个产业链的成熟，成熟竞争也培育了国美、苏宁等终端的成熟。
而，对目前快消行业，企业就正在被动感受市场的逼迫，费用名目多如牛毛，金额壁垒高不可攀，竞争之烈惨不忍睹，正验证了那句话：做市场是找死，不做是等死。
相反，一些不断崛起的新星企业也让我们看到他们在如此逆境中的飞速发展，在这些发展的背后，到底发生了什么？
2、加强管理 思路决定出路
优秀公司和落后公司之间到底有哪些区别？经过认真观察的人不难发现：优秀的公司管理秩序井然，行业标准很多都是他们在不断创新和推动发展的，他们对行业贡献了很多新的运作模式；而落后的公司，则是沉浸在原有成绩之中，不思进取，当然不是简单的这些原因，但在行业标准的引领上，显示了很大的差别，充分说明了对企业而言，思路决定出路这一道理。
举例来说，就“简单”而言。
很多企业宣称“管理就是简单”的口号时，大家发现：一个简单的事情，没人负责去做，部门之间相互扯皮，要么就是其他因素导致工作展开很繁琐，真正简单的事情变得复杂化。
而反观世界级跨国公司的办公，相比之下，就知道什么是“简单”，“简单”绝不是一句口号，是建立在完整的系统和机制之上，而且对于每个人的工作，没有简单而言（一分耕耘一分收获是永恒不变的道理）。
因为管理是把复杂无序的问题变得有秩序，而不是想象中的“简单和轻松”。
天下没有难做的生意，只有难改变的思想，任何妄图通过改变皮毛来实现根本突破的想法，都是本末倒置的空想主义。
在这种严峻形式逼迫下，可以预见，每个希望激活的企业，必须而且只有一条选择：找到那个能让企业死，也能让企业活的命门，改变根本思想，彻底解除“反操作咒语”。
二、生产导向思维仍在“作祟”
在市场上，面对如此的“两种死法”，他们瞪大眼睛去看，但是以为是别人的事，是基层执行人员没做好市场，不知“上行下效”的道理。
生产导向使得企业市场思维停滞在上世纪八九十年代，而消费思维却向先进于本地一二十年的上海等地看齐。对于经销商管理，他们指望经销商把市场做大，而经销商因为没有系统的营销思维和方法，又期待企业指点迷经，加上现代企业竞争环境的熏陶，他们不再主动做市场，而是被动等待企业的广告支持、进场费支持等，于是，双方在等待中，市场份额发生变化，之后就是两者的扯皮，企业砍掉经销商或者是经销商改旗易帜。
笔者曾在《发现经销商系列》三篇文章中论述过，现代经销商不能承受其应当的责任和角色，大部分情况下，有企业代为执行其职能，所以大家看到很多咨询公司和企业都打着“1+1”厂商合作的模式，就说明经销商职能的严重缺失。
在这种情况下，能控制的不是要求经销商整体的提升，而是企业改变思维，以上游身份拉动整体的产业链，带动整个链条的发展，让下游终端变成附属自己的渠道工具。
而，从根本上说，经销商所具有的角色，绝对不是企业所能根本替代的，因为没有绝对高的利润，此品牌一旦利润下降市场下降也就预示着它即将被替换，从这个方面说，企业和经销商不是领导和被领导的关系，除非企业能给经销商带来“被领导”的绝对稳定利益。
生产导向的企业，在接下来中国整体经济变革的过程中，行业的整合洗牌中，不仅是被市场反操作，而且被行业的领军企业反操作。
三、国企体制面临“勒马”悬崖
被市场反操作的不仅是一些私企，对一些没有改制、发展停滞的国企来说，同样的问题也困扰他们，过去他们享受生产导向带来的优越待遇，远离市场很少接触到市场竞争的惨烈，根本对“两种死法”没有概念！
举例来说，这些企业已经到了“病入膏肓”地步，非但没有认清形势，相反却出现“五十步笑百步”的现象。笔者接触一些业务人员，他们做了一点点微不足道的所谓“成绩”，居然居功自傲地藐视一切。每遇此状，都让笔者不寒而栗，在老家河南，一个家乡白酒品牌在他们县一年的销售额是8000万，而有些企业在河南一个省的销售额不足100万，但业务人员尾巴已经翘到天上去了。
再者，对白酒市场，新闻报道说5年利润增长3倍，行业自去年开始一直“绯闻不断”，白水杜康、水井坊、洋河双沟、五粮液事件、浏阳河事件、维维枝江、华泽集团等等，市场利润和竞争程度可见一斑，而围绕此转动的“第三方”产业（包装、物流、广告、营销咨询等公司）也在相应的同行业中，不断发展，如果这样的市场盘子，在一个传统的白酒消费市场河南，一个省级市场做100万还能洋洋得意的话，企业未来的发展就不得不让人堪忧。
然而，利益的交割非弹指间所能理顺，可以猜想到的结果是：要么在沉沦中死去，要么在欲火中重生，没有第三条路线可选，国家资源流向除了政治的考虑，大部分还是遵循“马太效应”的。
因此，国企经理们也应该了解，在市场反操作的时代，同时肩负“体制改革”的重负，如何带领市场走出“反操作”，将是我们国企经理面临的又一个大难题。
当然，面临受上游竞争而带来市场“反操作”困境的不只是上游企业，还有大批的终端经销商。
四、终端渠道“反补”上游缺陷
在《发现经销商系列》三篇文章中，提到华泽模式：以经销金六福为主导，随后在终端创办华致酒行自建渠道，不断在全国布局收购多家酒厂，使企业由操作终端的经销商摇身变为操控整条产业链的集团。
华泽模式使得他们在近几年取得不错的成绩，也再次证明一个事实：唯有制定规则者，方可在市场上立于不败地位。
另外，具备如华泽一样资源的经销商或运营商，可谓不少，他们在各自市场不是亦步亦趋的跟随者，但也不是领导潮流的领军人物，整体发展中，逐渐有种发展趋势，在不断的“吞噬”上游，并且在当地市场担负不同程度的“上游角色”，他们在市场“反操作”面前是积极的响应者，并且以越来越快的速度在增长。
可以想象，在未来的行业整合洗牌过程中，一部分经销商将以新的身份参与其中，并且起到推动者的作用。届时，经销商将以终端“反补”上游的不足，以另一个身份“逼宫”上游企业，而且其灵活的模式将使经销商企业拥有更多的机会进行创新和改造。
可以预见：市场的“反操作”将不断推动企业和经销商按照不同的方式向前发展，而阻碍潮流的将最终被历史淘汰。
五、面对“市场反操作”，将如何应对？
面对如此被市场反操作，企业有很好的愿望，但实际中有哪些可以操作根本的方法，让市场“反操作”变成操作市场？根据观察，推荐两种方法以对抗“市场反操作”。一是资本运作，二是商业模式突破，前者适用于大中型企业，后者则有普遍的适用性。
1、资本运作加速行业整合
行业整合带来的是上游企业另一种形式的联合，联合带来的是相互捆绑的优势，进而在终端可以转化为条件的主动者；
其次，行业整合往往伴随的是大型企业之间或大型企业小型企业的联合，而大型企业本身就是市场规则的制定者或者参与制定者，资本运作增加了两个企业在市场上共同的话语权。
其三，市场操作和市场反操作是市场和企业之间的博弈，是以企业竞争为基础的，是市场趋向成熟的一个过程，政府有意识的引导行业整合将缩短市场走向成熟的路程，而作为企业有意识的加快整合将赢得政府更多的资源支持。
其四，市场反操作因为企业竞争将进一步加剧，这是一个淘汰劣质企业的过程，对哪些看不清时态发展的企业，接下来将面临更加残酷的“反操作”，最后将变成被整合的对象。
2、商业模式突破刻不容缓
另外一类是最为根本的商业模式创新，通过商业模式的创新，将从根本上改变市场原来的分配格局，原有的“游戏规则”被打破，新的“游戏规则”建立，终端将围绕这种模式重新审视其他企业。
之前有过对单一渠道的制胜方法，如走餐饮渠道打通全局的一些品牌（劲酒等）、做礼品渠道的白金酒黄金酒等等。
无论是哪种方法来应对市场的“反操作”，市场上的经理们应该有意识去面对这个现象，并以积极的方式，发现、总结、创造出新的方法，解除市场的“反操作”。