第二部分：销售计划
【常见误区】
a、“结果导向”--作为区域经理或主管，对待业务员只要求任务结果是不够的，而且要及时了解他们的销量动态，及时调整帮助他们完成销量任务，而不是等到月底才开始催销量任务，特别是针对执行力欠缺的企业；
b、“盲目激励”--希望本部门能拿到超额奖金，激励团队超额完成，过高于任务量，使得业务员没有信心完成，整体团队战斗力下降，影响目标分解的顺利完成。
C、“放羊式分解”--对于没有完成销量和没有思路做市场的业务，缺乏沟通，分解目标后，随他们自发走市场，没有系列指导，工作不细致，业务员出门没有方向，没有计划，没有系统，整体缺乏规划和布局，以至于不能形成互动和协作。
【王文卿观点】
目标设定不是简单的“拍脑袋”，目标分解更不是只关注“结果”的大撒把；
1、目标分解要考虑到人员能力、进入市场阶段、资源投入等，综合考量，然后分解；
2、目标分解不是在单纯的分解“数字目标”，而是让产品销量数字最终在月底、年底实际销量体现，不能只停留在目标上，其中的过程是需要不断努力的；
3、销售计划需要在随时掌控，健全市场的信息反馈机制（下文将会对此做详细介绍），并进一步对管理者提出更高的要求，保障任务量的完成，而不是事后对于错误的批评。
英国雷诺瓦咨询集团 王文卿-销售五步法
为了使得进度管理科学而具有可控性，必须有一套管理及评估体系，针对此部分销售计划，王文卿项目组在经历多个企业的实际指导中总结出一套方案：
1、盘查市场
拿出地图标出所有餐饮、商超渠道的布局，具体到街道和名称，例如某某大街某某酒楼，具体位置标注在地图上，然后对于不清楚的其他小型餐饮等渠道进行不断完善，最后形成一个标准而全面的“作战地图”（电子版本的作战地图上面应标注详细的渠道信息，如某某区某某大街某某酒店位置***联系人***电话***进货量***等）；
2、划分区域
即销量分解中的一部分，在划分区域时必须坚持固定区域，以保持与客户接触的业务员是同一人，一旦确认不能随意更换、变动，在划分标准上，参考当地业务员建议，避免“贫民区”和“富人区”过度集中引起业务员不满怠工现象的发生。
3、直奔目标
铺货时业务员人手应有一张“今日作战地图”和分配的目标区域，按照初期的工作量和工作效率分配定额任务，在达到一定数量时，注意“客情质量”。工作安排应由主管经理在头天下午拟定，并在业务员下班前进行分配，第二天上班进行简单安排和知识培训后，直奔目标，减少不必要的时间浪费。
4、缩小范围
对于进行“扫荡”一遍后仍攻不下的“顽固分子”，再进行第二轮、第三轮的“突击”，在一轮轮突击后逐渐缩小目标范围，并同时进行其他客户的客情维护，此环节一定要重点记住一个字“勤”。
5、进度评估
针对销售的进度进行不断的评估和检查，对于各组不同的表现进行对比，并不断提升各组销售，激励其按销售计划完成任务进度，并不断总结市场的信息，对计划和销售模式进行不断升级和调整。
此过程中，必须使得每位业务员每天深刻认识到自己的进度。为此，一般营销中心更新每天的销售进度，显示在营销中心的公示栏上
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某区域市场每周销量公示栏 | ||||||||
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部门 |
人员 |
目标销量 |
实际销量 |
实际网点 |
上周销量 |
本周销量 |
其他备注 |
经理指示 |
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酒楼部 |
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商超部 |
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促销部 |
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督导组 |
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通告 | ||||||||