管理与执行这两个词汇在当今的企业里应该是使用频率最高的，常常被领导者或普通的员工提起，也常常在正式和非正式的场合所听到。但是这两者的关系及定位的转变其实是随着所处的位置及对应参照物的转变而发生变化和循环的。
从常识上讲管理就是有管，也有理，在一起才能叫管理。就是说组织若干单位（或人员），通过分析选择，用科学、合理、优化配置等要素资源，达到组织若干单位（或人员）以经营、投入、产出为目的行为。 而且管理不仅表现在对下属（部门）及下属（部门）之间关系的执行协调上，也表现在管理者如何管理自身（领导群）的业务、执行水平和素质等。
而一讲到执行，最常提起的就是执行力，它的强弱取决于两个要素：一是个人（团队）能力；因为个人（包括管理者）执行力不能得到保障，团队执行力也不会很强，因此，管理人员不仅要培养个人执行力，还要使整个团队都具有较强的执行能力。另外就是管理者自身（也要培养下属）对公司及工作态度。因为有人曾经说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度会使一名员工（一家公司）脱颖而出的。
而一讲到执行，最常提起的就是执行力，它的强弱取决于两个要素：一是个人（团队）能力；因为个人（包括管理者）执行力不能得到保障，团队执行力也不会很强，因此，管理人员不仅要培养个人执行力，还要使整个团队都具有较强的执行能力。另外就是管理者自身（也要培养下属）对公司及工作态度。因为有人曾经说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度会使一名员工（一家公司）脱颖而出的。
就象从理论到实践，从实践到理论，再从理论到实践，从实践到理论的循环一样，管理与执行也是在进行着一定的循环，结合笔者的自身所处的集团公司，通过笔者的经验分析这里面就有三层大的管理与执行循环关系，
一、就是从集团总部与事业部及职能中心，第一集团总部在整个企业的战略指导下，布局了若干个事业部（按经营需要可能会有增减），对事业部及职能中心而言，集团总部是在管理的位置上（就包含了以上第二段文章管理的两个方面事物），事业部及职能中心处在执行的位置上；从集团总部在管理层面上看，是为下属（事业部及职能中心）创造一个很好的企业平台和环境下，但其实集团总部同样也有承担着执行的职责（这个执行同样的包括了以上第三段文章执行方面的事物），因为管理与执行的关系本质上是辩证的、是活的和循环的过程。
二、从职能中心及事业部领导与下属部门领导，按集团的授权，职能中心及事业部领导分管着集团重要的企业发展根据地，对下属部门领导及一线员工而言，职能中心及事业部领导是处在管理的位置上（当然就离不开以上第二段文章管理的两个方面事物），下属部门领导处在执行的位置上；从职能中心及事业部领导上看，是为下属部门领导及一线员工创造一个很好的执行环境下，做好协调指导方面的工作。但本身也有承担着执行的职责（这个执行同样的包括了以上第三段文章执行方面的事物），因为执行力是作为一个领导必备的能力。
三、从部门领导与部门员工，按经营情况而言，集团全员的正常配比：部门级领导与一线部门员工的数量肯定会多于集团高层管理者，从下属的角度角度看，部门领导是处在管理的位置上（以上第二段文章管理的两个方面事物自然少不了），一线部门员工处在执行的位置上，从部门领导上看，带领一线部门员工必须有自己操作工作方面的执行力和对一线部门员工执行力的管理。在这里前者个人执行力的比重可能会稍微多于后者的团队执行力。
那么一线部门员工除了执行就是执行吗，不是的，他们还要学会管理自己，让自己学习更多的经验和知识，提高自己的综合能力。
通过以上三点管理与执行循环关系，笔者个人总结一点：管理与执行的循环关系应该可以归结到：创造条件和平台与创造效率和效益的关系，荣誉（企业向心力让员工觉得作为公司一员的荣誉和员工在企业获得的荣誉）与利益（公司盈利与员工生存、发展基本平衡）分享的关系。当然这一切是要在遵循、遵守公司法治管理的规则下进行的。