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化妆品品牌的渠道建设与终端营销 (2009/12/7 10:36:46)
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经过多年的发展和积累,化妆品行业已经演变成强势品牌与中小品牌两极分化的局面,一方面外资品牌和小部分民族品牌依靠出色的营销抢占了市场高地,另一方面,数量庞大的中小品牌正在激烈厮杀,为了寻求生存而争个鱼死网破。造成这样的态势,原因有两个:一是化妆品品牌的崛起需要精耕细作的渠道建设和出色的终端营销,其次是潜力巨大的中国化妆品市场正像一块肥肉,吸引了大批有着远大理想的行业人士前仆后继。结果很多中小品牌苦苦经营、举步维艰,实际上这和他们对渠道的把握不足,以及缺乏终端的营销策略有关。
 
打个比较形象的比喻,化妆品厂家和渠道商是“心脏”和“血管”的关系,一方是输出“血液”的源头,一方则是承载“血液”流向四面八方的管道,从产品设计、品牌策划开始,厂家就必须非常清楚自己的品牌定位和市场诉求,才能够在“造血”的过程中明白自己的策略方向,从而选择正确的渠道和终端,这是一个环环相扣的过程。而在这当中,终端是每一条神经的末梢,除了直接面对消费者之外,“神经”对市场变化的感应功能也是非常重要的,也就是说,厂家能够借助渠道卖出产品,但是只能通过终端的营销,才能了解消费者的真实需求。
 
精细的渠道建设是成功关键
 
在这方面,很多中小化妆品企业仍然处于粗放式管理招商的标准还只停留在少数硬件条件上,有的甚至根本就没有选择代理商的标准,有经销商想代理高兴都来不及,基本上不会去思考经销商的实力、他们是否适合做自己的产品、有什么样的发展计划,恰好这些问题就是导致合作不愉快、合作夭折短命的重要原因。
 
厂家在选择经销商的时候,一定要清楚自己的品牌和产品能给经销商带来什么,是利润的增长点,还是促进经销商的产品线更趋丰富,抑或是可以带动经销商其他品牌的销售。只有在硬件的基础上,更深层次地站在代理商的角度想问题,双方的合作才能取得更好的结果。
 
有一个年销售额四千万左右的化妆品企业M,在某些区域市场做得不错,产品功能和品牌形象都很好,所以很想进军一、二线城市的渠道,但是在招商方面屡试屡败,总是找不到更好的方式,后来找到我寻求改革。经过分析发现,该化妆品企业瞄准的经销商类型都是做大品牌的公司,认为其有资金实力,仓库、车辆和人员也都充裕,能够帮助自己的品牌更好地走向市场。
 
其实不然,当一个有实力做大品牌的经销商选择中小品牌的时候,通常都是希望没有什么销售压力,只要保证足够的利润率,并且市场对品牌有所耳闻,不用自己的业务员太费劲去推销的产品。所以中小品牌不会得到足够的重视,经销商也不会很好地配合厂家的市场策略,不是变成一潭死水,就是合作夭折。实际上这种观念在很多厂家身上可以发现,渠道合作最重要的是主动了解经销商的真实情况,而不是总在吹嘘自己的实力,找到能和自己有共同目标的伙伴,在策略上互相认同,在工作上互相支持,绝不是有奶便是娘。
 
后来经过我的协助,M企业制定了一系列经销商甄选标准,把目标对准了那些有资金实力,又正在寻求突破的经销商,帮助他们制定销售战术,设计一套终端促销策略,甚至培训他们的业务员,使之感觉到M企业真心实意地在后方输送炮弹,在保证利润和人性化的激励方案推动下,经销商的积极性大增,厂商的合作也非常愉快
 
除了经销商甄选标准和激励机制之外,渠道建设还体现在厂家的人员管理上,区域经理也好,城市主管也罢,都必须是主动到市场前线去工作的,而不是整体窝在经销商的办公室里面看报表或者侃大山。因为有了好的经销商还远远不够,没有良好的终端执行也成不了大气候。
 
终端的策略与执行同样重要
 
品牌之所以能够得天下,都是因为它能够得终端,相信这一点没有人能够否定,但是终端并不是随便投资的,对于一个中小品牌来说,同样是花五万块钱,与其进入十个沃尔玛超市,还不如进入一百个小型超市,道理很简单,因为你即使费尽周折、花尽资金进入到一线终端,你的陈列也很难与一线品牌竞争,毕竟做到像迪彩那样的企业确实凤毛麟角,不如多花力气把终端网络铺得更开。所以,有三个策略决定了品牌在终端的成败。
 
第一个是品牌的市场定位,企业在做终端策略的时候,一定要掂量自己的“品牌斤两”,多计算各种渠道类型的投资回报率,才能够找到最合适的发展策略,并不是各种终端都是合适的,有时候聚焦某个点,集中资源去攻击反而能取得很好的效果;其次,终端的形象一定要醒目,如果没有导购小姐,那么堆头、端架、各种海报广告牌、吊旗、货架贴都是吸引消费者眼球的关键;第三,通过终端销售数据来分析市场需求,这是终端的一大职能,因为它是最贴近消费者的地方,所以导购员、业务员都要经常与终端老板沟通,收集销售数据、顾客反馈意见和竞争对手的动态,只有这样才能不断调整策略、完善自己。
 
实际上,有了好的策略,没有好的执行一切无从谈起,在执行力方面,很多化妆品企业只有形式化的日常报表,而没有详细的拜访路线设计,没有数据化报告内容,也没有主管的密切跟踪和反馈,结果是主管来了就扮几天新人样,主管一走就回家睡大觉,另一方面,这和企业缺乏激励机制和考核机制也有很大的关系。
 
结语
 
打造一个品牌并不能急功近利,其实很多东西都是需要机制和系统的支持。在渠道建设和终端策略上有两个原则特别重要,其一是渠道必须精细化、数据化地管理,必须更注重渠道商考核和激励机制的设计,而不是最大化的费用支持;第二个是市场营销费用的投入,更多的应该放到终端的形象上。但是我发现许多企业把大部分费用都给了渠道,而真正用于终端的则少得可怜,这样的操作模式只会让品牌价值不断掉价,从而使企业陷入困境。
 
中国化妆品市场正迎来发展机遇最好的二十年,哪些民族品牌能把握大好机会强势崛起,让我们拭目以待。
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林岳简介
    林岳,海归学者,多年外资企业和民营企业管理实践者,对营销、人力资源领域的创新与变革有深层、独特的见解,致力于帮助有潜力的中小企业成长,高度关注民企国际化和外企本土化,“实效型管理咨询”的提倡者。现任凌雁管理咨询首席咨询师,曾服务过50多家中小型家族企业,举办多场专题培训和沙龙。现为多家热门媒体特约专栏作家,作品被广泛引用、转载。多次接受热门行业媒体采访,文章、观点均引起较大共鸣和反响