一、价格战的初衷与反思
正如营销大师菲利浦·科特勒所言：世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚，顾客购买时大都希望价格越低越好。所以我国的众多企业纷纷将“价格战”奉为竞争利器，希望借此攻城略地，提升企业的市场占有率，收获理想的销售额和利润。
每家企业都希望薄利多销，利用销量增长来提升利润，但同室操戈的结果，往往演变成一场“杀敌一千，自损八百”的惨烈血战。重庆力帆集团的老板尹明善2010年发表了文章《反思物美价廉》（《竞争力》三联财经第4期），回顾与反省了重庆摩托车与日本摩托车在越南的十年角力。文章说1998 年在越南市场上，梦Ⅱ型弯梁摩托每辆售价为2100 美元，而同型号的中国车到岸价仅为500 美元，国内企业便势如破竹拿下越南市场。但“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，没有几年光景，中国企业就兵败如山倒，日本摩托又重夺越南市场的头把交椅。得而复失的原因是什么？好多中国企业人都在扪心自问，包括尹明善自己。痛定思痛，根源就在于中国企业最热衷的价格战，每辆摩托售价从2000多美元打到500美元，最后更是低到300美元，随着原材料涨价、汇率升值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连三轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，始终稳定在每辆摩托1200 美元左右，产品质量稳定，售后服务完善，最终赢得了顾客，在竞争中笑到了最后。
汲取越南市场血的教训，尹明善认为“价廉”与“物美”两者之间很难调和，最终必然导致放弃“物美”而单纯追逐“价廉”，蜕变成一种逆经济规律而动的不理智举动。笔者认为，这是典型的“囚徒困境”，无论是发起价格战的企业还是被迫响应价格战的企业，出发点都是自身利益的最大化，但是最后却演变为大家都不愿意看到的“双输”结局。这一现象在我国好多行业纷纷上演，从纺织品到电子产品，从家具到项目施工，已经到了必须给予高度重视的程度。为什么会出现这种不可思议的事情？请看作者在下文中的条分缕析。
二、 伤人害己的价格战
价格是企业营销策略中最活跃的因素，4P之中最容易调整的一个P，也是唯一产生收益的一个P，因为其他的产品、渠道和促销都表现为费用。价格不但会影响商品的销量，而且会影响单件商品带来的利润额，所以牵一发而动全身，必须高度重视定价策略，不能因一时冲动而自酿苦酒。利用低价抢占市场，可能短期收效明显，但长期来看，有以下弊端必须纳入考量范围：
首先，抢来的市场份额很脆弱。
抢来的顾客是冲着低价来的，很可能会再次流失。当今的市场是分散而多元的，顾客购买的心理和要求差异很大。由于降价而转换品牌的顾客大多属于价格敏感的类型，一般而言收入较低，对商品和服务的要求不高。这类顾客不会成为某种品牌的忠诚顾客，只要竞争对手跟随降价，他们很可能会追随而去，从这个角度来说，这部分人肯定不属于企业的优质顾客。
其次，微薄利润之下发展后劲不足。
不断降价侵蚀了企业的利润，销量增加而利润未增，甚至还持续下降。这样企业怎么能提供优质的售后服务，没有完善的服务，怎么能赢得顾客满意？利润积累不足也会影响到企业的未来发展，新产品开发、吸引优秀人才加盟、品牌推广等等哪一方面不需要资金？没有高效的自主创新，没有过硬的自主品牌，企业将来靠什么立足，靠什么跻身于强手如林的国际市场？
最后，很容易被别国以“反倾销”为由逐出市场。
资料显示，中国出口的袜子最初卖 6 美元一打，伴随着无休止的价格战，现在已跌至 0.99 美元一打，折合人民币平均每双仅0.66元。一双袜子要消耗多少原本就短缺的棉纱、土地、能源和水，我们有没有仔细算过这笔账？即使这样廉价提供的商品人家非但不领情，反而人人喊打，威胁要运用反倾销手段，将中国产品逐出市场。倾销成立的最重要条件就是价格低，这就给了我们一个警告，能不能在低价之外寻找一条新的道路，将我国的产品推向国际市场。
三、实施价格战的时机和条件
谈到定价问题，非常关键的一个概念就是价格需求弹性，即多大幅度的价格变动可以带来多大幅度的销量变动？很多企业高管进行价格决策时靠“拍脑袋”，根本没有市场调查数据或者实验的支持。有的甚至只考虑单向影响，而不考虑竞争对手跟进降价之后的连锁反应，所以对出现的后果始料未及，常常会阵脚大乱，做出不太理智的决策。
笔者在这里罗列了几个条件，希望各位企业老板在决定降价之前，先对照一番，如果这些条件都不具备的话，请你慎之又慎：
首先，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。
企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说并无益处。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极的效果。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。
其次，增加产量可以带来显著的成本节约。
无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都在下降，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。
最后，你们企业是否具有优于同行的成本控制能力。
有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。
四、价格战的替代战略——差异化的精准定位
美国定位专家艾尔·里斯认为：迄今为止，世界上还没有一个国家因出售廉价商品而致富的案例，相反凡是国际知名的商品都是贵而又贵的。比如瑞士的手表、德国的轿车、法国的洋酒、意大利的时装等等，无一例外是价格昂贵的代表。价格战追求“数量”而忽视“质量”，是温饱经济之前的产物，随着民众生活水平不断提高，每个人的消费量是有限度的，因此将来的生活改善主要表现在“品质”上而非表现在“数量”上。中国要想在未来国际竞争中抢占有利位置，必须转变增长方式，追求优质优价，抛弃利用低价抢市场的做法，才可能走出一片广阔天地。这就要求企业抛弃模仿和跟风行为，改弦更张，走上经营创新与品牌运营之路。
定位的实质就是给顾客一个购买的理由，即为什么买你的商品而不买别人的。差异化战略是一种最有效的选择，你可以与众不同，努力聚焦把一件事做到极致，凭借他人所没有的特色来赢得客户。首先看产品方面能不能实现差异化，比如在原料、设计和制造工艺里发掘卖点，也可以尝试在销售渠道、功能开发和服务方面寻找差异点。如果不行，就只有形象的差异化了，形象差异化主要靠传播来实现（详见拙文：7大差异化策略，让你的产品与众不同）。如果所有这些手段都不行，要打动顾客购买，就只有降价一条路了。由此可见，降价是一种迫不得已的无奈选择，如果其他的路可以走得通，最好不要选择这条路。
对于各位中国的企业家来说，应该怎样面对惨烈的价格战呢？不选择鱼死网破就得束手就擒吗？笔者认为没有那么悲观，其实还是有回旋空间的。首先企业家不要怨天尤人，诸如竞争对手破坏规则、市场环境险恶、政府机构不作为等，因为一味抱怨不会解决问题。你能够控制的只有自己的企业，很难去影响其他企业的决策，明白了这一点，就会将精力集中到正确的决策上来。其次就是要有定力，不要惊慌失措，在价格战初期销售下降是不可避免的，应该认识到在多元化的市场之中并非所有顾客都去追求最低价。只要找准定位、保持品质，你只需要静静地等待，不久就会有顾客认识到你的品牌价值，在不理智的竞争对手纷纷倒闭之后，你的机会就会显现，这也是本田在越南市场的制胜法宝。