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企业转型失败误区 (2010/2/9 16:51:23)
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企业转型失败误区
人法地,地法天,天法道,道法自然;道生一,一生二,二生三,三生万物。
世间万事万物,莫不如此。
而作为企业,又如何去循从道家之法,由一而去生万物呢?
事实上,有很多企业,是只能生出一,却生不出二,生出二,却生不出三,生出三,却无法生出万物,而能生出万物的可谓就是伟大的企业了。
任何一个企业都必须要经过从小到大,从起步到发展壮大的过程,而能否成功完成这个过程,每一个临界阶段的转型都至关重要。
现实生活中,有很多企业希望能通过成功转型达到企业上一台阶,走向新的辉煌,但事实上,很多企业在转型过程中都存在着很多问题,以至于转型失败,其结果是企业破产者有之;转型失败,重回起点者有之;转型失败,从此不谈转型者有之(注意:中国人有一朝遇蛇咬,十年怕井绳的传统思维模式)。
转型失败的案例数不胜数,原因何在?
柳传志有个“三不做”,其实完全可以做为企业转型的基本宗旨。柳传志的“三不做”是:没钱赚的事不做,有钱赚但投不起钱的事不做,也有钱赚也能投得起钱但没有合适的人去做的事也不做。
转型失败中,柳传志的这三不做原则,犯后二点错误的是普遍现象。那么就有人说了,我怎么投不起钱啊?项目前期投资的钱我都是准备好了才开始转型的,可问题是项目后期的钱你准备了吗?在转型过程中,达不到赢利预期时,你的预备资金准备了吗?这是其一;其二,合适的人很关键,注意,是合适的人,而不单纯只是有能力的人。所谓合适,我的理解就是象量体裁衣,而不完全是能力很强、经验丰富的人。具体一点来说,企业转型,是风险与机遇并存的一件大事,往往那些从大企业、成功企业出来的人,不否认经验很丰富,能力也很强,但往往犯了一个致命的错误,就是全套模仿,生搬硬套,按过去的一套成熟管理大企业办法管理转型过程中的中小型企业,就象建国初期我们学习苏联老大哥一样,全套模仿,这样做注定是要失败的。
有这样一个老板,过去做某央企上市公司负责人多年,后来退休开了一家小公司,结果发现怎么管也管不好。用他的话来说就是:过去就是管几个主要负责人,有什么事直接一分工,但现在就不行了,大小事都要过问,结查倒发现自己有很多不懂的地方,也经常犯错,这就是问题所在。大企业管理机制健全,分工明确,而中小企业就完全不同,中小企业转型过程中的人才引进往往就犯这样的致命错误。
其次,再借用马云一句经典言论:今天很残酷,明天很残酷,后天很美好,但大多数人在明天晚上死去。什么意思呢?二个字,就是“坚持”。事实也正是如此,正因为现状很残酷,企业才要转型,向美好的后天转型,但转型的过程中肯定不会一帆风顺,一帆风顺的那是命好。也就是说,在转型过程中肯定会遇到各种各样的坎坎坷坷,作为转型企业,如果不能及时找以有效解决之道,克服困难,坚持到底,那只能注定转型失败。这样的例子在生活中也不少见。
一般来讲,比较常见的有二种转型:经销商转型和营销模式转型,我们通过案例来分析。
经销商转型
某白酒经销商,做代理十余年,生意红红火火,积累了大量原始资金。后趁机买下原代理品牌A酒厂,想着自己代理A酒多年,网络健全,以前A酒本地市场的销售基本属自己一手垄断,怎么样都可以做好,但没想到的是事与愿违,转型失败。
问题1收购A企业时,用去了大量资金,加之处理企业内部人员遗留问题,员工买断、企业改造、公关处理等,企业经营资金上出现了问题,手头流动资金仅仅够勉强维持企业运转,再没财力去维持市场和品牌。
问题简析:很多经销商,在做经销商时基本都是做自己力所能及的事情,所以才会做比较踏实,并逐步取得发展壮大,但一旦转型为企业家时,就会因为名誉、帽子、政府等因素而心理上发生微妙变化,失去理智,常常会做一些不在自己承受范围之内的事,经销商转型也多出现这种情况。如果说前期收购一家企业要1000万的成本,那么后期管理和市场维护就需要二个甚至三个1000万,经销商转型时,如果只考虑前期投入,不考虑后期维护,那么就很容易接到一个烫手山芋。
问题2从经销商到企业家,事务繁多,忙于应酬,处理企业各种公关,原有经销商网络及客户资源交于销售公司管理。但结果是经销商一年一年的减少,销量一年一年的下降,市场也是一点一点的萎缩。
问题简析:做一个成功的经销商,只需要精心经营好自己的网络就可以说成功了一大半,但做作为一个成功的企业家,则需要要长“三只眼”:一只眼睛盯住员工——达到员工满意度的最大化;一只眼睛盯住用户——达到用户满意度的最大化;企业家还要长第三只眼睛——用来盯住国家政策,少了哪一方面都不行。这就是张瑞敏著名的“三只眼”理论。所以,经销商转型,首先要转型的是个人,人的转型。
 
该经销商从经销商到企业家,五年多时间,企业经营效益每况愈下,以前做经销商每年赚个千百万不成问题,到成为企业家,结果每年还入不敷出。至此,从赚钱的角度来讲,基本可以宣布该经销商转型失败,因为他不仅没赚到钱,而且企业还陷入一个泥潭,原有的资源也丧失怠尽。
 
营销模式转型:
某药品(B)企业,生产妇科用品,专治妇科炎症。由于企业特殊背景,从成立之初便利用其独特资源和关系,开创了的特有的销售渠道,用会议营销的模式,一直产销两旺。几年过后,这种会销模式的效果逐步下降,企业愈进军OTC终端市场,于是便招兵买马,从知名大企挖来副总裁,成立策划部,投资上千万元,全面招商,高调挺进医药终端市场。
然而二年过去了,B企业进军终端的转型终成梦想。这些空降高管的宏伟蓝图一个也没实现,招商不顺利,销售更是遇阻,广告宣传投入了大笔费用,却没能撬开终端金矿的缺口。不得已,B企业只得将OTC销售权卖给一家专业医药销售代理公司,自己又回到会议营销上艰难耕耘。
B企业就是营销模式转型的典型失败案例。我把B企业的转型失败主要归结为以下二点:
误区1急功冒进,全面开花
简析:B企业在原有销售模式遇到困难之后,急于转型,而且一上手就是大手笔,希望能迅速打开全国市场,为企业带来新的发展机遇和市场空间,想法固然没错,但错就是错在操作上。转型之初,B企业也许有钱投入不假,但有再多的钱去硬砸市场却是不可取的,从会议营销转向传统销售,企业没有操作经验,没有经销网络,没有利基市场,产品社会认知度几乎没有,在这样的现实基础上,进行全国市场开发,显然是不可能一步到位的。前期即使招商顺利,因为没有合作基础,没有市场经验,也会因此而砸了自己的市场和牌子。
建议:企业营销模式转型,包括新品上市,必须要先进行试运行和试销,先在区域市场进行操作,摸索经验,完善方案,培养人才,树立样板,然后再进行复制和全国推广,这是一个基本的思路和方式,切不可急功冒进,全面开花,否则企业只能为自己的失误付出惨痛的代价。
误区2全盘复制,照猫画虎
简析:B企业在转型时,高薪引进人才,这一点固然没错,但很多大企业高管往往却乏创新能力,做事按部就班,因为他们习惯了大企业那种细化分工,各负其责的工作方式,同时,很多引进的高管一到中小企业,都会发现企业有太多的落后和管理不完善的地方,于是便全部按照以前的一套老模式管理企业,但中小企业毕竟不同于大企业,它的发展和进步也是需要一个过程的,不要说企业的现实情况不允许,很多优秀的老员也一时难以适应,在这个过程中就会出现人才流失的问题,而一旦新高管的管理宣告失败,对企业而言,加上老员工流失,损失可就更为惨重了。
建议:建国之初,我们全盘学习苏联老大哥,吃了很多亏,改革开放后,提出中国特色,取其精华,抛其糟粕的战略思想,中国终于走上了高速发展的轨道。国家如此,企业亦如此。我们看看很多企业在招聘高管时,动辄则要求在相关大企业、同等工作岗位工作5年、10年以上经验,但我要问的是:这样的企业真的适合招聘单位吗?有的企业如愿以偿的招到这样的人才,又真的为企业带来了意想之中的发展了吗?
 
企业转型,事关重大,转型要成功,也绝非一日之功,而转型中,这样那样的问题又多如牛毛,小的问题也许并不足已伤筋动骨,但战略性的错误一定不能犯,错则大伤元气。我们总结失败经验的目的就是希望能有所借鉴,也愿对大家能有所启发。
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