从北京的烤鸭到德州的扒鸡再到山西的陈醋，全国各地在长期的历史中形成了各种各样脍炙人口的特产。在一定程度上，这些特产是地方的名片，可也正是因为身上贴着地方的标签，所以资源专享度就低，每一个特产在当地都养活数量不等的企业。

 

作为农业品牌专家，李明利本人从四川到山西到南京，考察的特产企业不在少数，发现一个共同的现象是，不管什么特产，在产业内企业与企业间从来是水火不容的，轻则在言辞上互相诋毁，重则在市场行为上恶性竞争。

 

对此，不少企业家说了，如果不竞争，不窝里斗，自己就无法生存。对此，李明利本人认为，固然从市场竞争存在生态来说，不竞争就无法生存，但从一个长远的角度看，真正能支持一个企业长远发展的动力，绝不是窝里斗式竞争，而是走出去竞争。

 

 

所谓走出去竞争，就是指离开区域，走向更宽广的市场去竞争。对此，有不少企业家抱怨：“我们也懂得走出去竞争，市场价值、容量更大更高，可一个特产怎么走出去呢？”在一定程度上，这类型企业家说出了特产生存的现状，因为有特产标签，所以根本不可能走出去；就算走出去，也只能灰头灰脸回来，因此，最终特产的竞争就成了窝里斗式竞争。

 

窝里斗式竞争从本质上，至少会有两种后果：

 

首先，从整个市场来看，因为在特定的区域内，所以市场容量有限。窝里斗式竞争如果方式、程度都严重，容易毁坏整个市场的基础，使市场产业生态被破坏。

 

其次，从企业来说，因为产品同质化严重，品牌标签属性基本相同，所以窝里斗就算再努力，从企业收益看也是非常有限的，并且，因为竞争的激烈，企业产品的附加价值容易被强度竞争制约，流于有量无利润的境地。

 

从好的方面看，窝里斗式竞争虽然对企业、市场都有伤害，但由于特产本身富有地方特色，容易满足当地消费者的需求，所以在一定市场规模支撑下，只要有自身特色，企业往往容易生存。

 

相反，从走出去竞争看，首先，从产品来说，由于其上有明显的区域烙印，走出去能不能得到消费认可，需要有效的消费教育，充满了风险；其次，从品牌来说，特产的属性就是小众，如果不去掉其本身的属性，特产很难实现品牌价值与更多人的对接；再次，从市场操作来说，特产企业如果窝里斗，尽管酷烈，但从本质说都是在家门口。从公共关系到成本，相对容易控制，相对来说，一旦走出去，正所谓“在家千日好，出门一时难”，如果操作不好，就充满了失败风险。实际上，市场上走出去失败的案例也绝不在少数。

 

同样，从好的方面看，走出去竞争，一旦成功，好处也与风险成正比。首先，从整个产业容量来看，走出去竞争就是从井走向了天，只要企业走对路，容量无限；其次，从品牌价值来说，在区域内，竞争是红海，利润有限，一旦走出去，就是从红海进入了蓝海，只要策划得当，产品品质过硬，一旦成功，就可以为企业迎来在区域内无法想象的价值提升；再次，从消费者看，在区域内，消费者心智是画满了地图，大多阶梯已经站满，而走出去，消费者心智是一张白纸，完全由企业引导；还有，在区域内，产业排序往往由于历史等原因已经定型，一旦走出去竞争，因为是重新布局，所以推品类还是推品牌，谁是领导者谁是追随，皆要重新洗牌，而这就为企业升级提供了机会。

 

综上所述，无论走出去还是窝里斗，其实都风险与机会共存。因此，关键看企业，如果企业热衷“老婆孩子热炕头”，就继续窝里斗；如果企业希望成就大业，实现长远发展，就需要走出去竞争。

 

 

从目前特产企业走出去竞争成功失败的案例样本数据分析，特产企业走出去最常见的失败原因如上述是品牌属性的束缚，换个角度说，是品牌构建束缚了品牌的扩展。

 

具体看，一个企业一旦成为特产，不可避免在品牌属性上就要印上“特产”的壳。在一段时间内，这个壳会帮助企业完成品牌识别，使企业迅速成长。但到了一定程度，同样也是这个“特产”壳会限制企业产品品牌与更多消费者进行沟通。

 

因此，特产企业走出去竞争，最终要的是找到脱壳的路径。

 

脱壳路径严格地说因企业因产品而异。但通常来说，脱壳路径分为价值提炼、品类教育和品牌突破三大步。

 

所谓价值提炼，其是指特产立足自身产品，提炼能与更多消费者认知相对接的过程。在这一过程中，最重要的是情感对接点。比如，御食苑作为北京糕点特产在首都富有生命，消费者对其认知的基准点就是北京特产；但要走出去，企业数次尝试，都无果。方圆接手后，立足其产品本身特色，经过细致分析，最后将对接点由特产变为休闲小吃，并赋予皇家文化，成功实现了价值的提升和扩散。

 

但从消费者来说，仅仅对接点还不够。从消费者日常消费规律看，其消费的第一要素是品类，而对于特产，往往起品类也属于地方专有，因此，脱壳的第二部关键就是品类教育，也就是实现消费者对特产品类的深度认知。如豆豉，在一定程度上，其属于广西、四川等地特产，一旦走出区域，大多对其品类并没有非常深刻的认知。因此，只有先让其对品类的认知有了足够的了解，才能真正保证消费者对特产的消费习惯和消费频率的形成，进而保证企业的利益。

 

从品牌营销角度看，如果仅仅停留在品类教育上，虽然市场容量会有大幅度提升，但对于企业的利益并无专属的保证，因此，脱壳关键的一部是品牌的推广。只有将品牌与品类牢牢困在其一，企业才能与品类形成相互支撑，形成供应。康师傅与方便面，王老吉与果汁都是这样的成功案例，同样，特产也比例外。全聚德虽然因为餐饮的复杂性，迟迟扩展不成功；但并不代表其是因为代表了烤鸭因此名扬四海，相反，德州扒鸡、山西老陈醋倒是品类天下闻名，但却因为没有一个品牌做好品类与品牌的捆绑，而最终这一市场始终流于中庸。

 

在市场实际操作层面，要完成品类的教育，往往不是一个企业可以独立完成的事情。任何一个产业的兴旺都需要有一批企业的共同努力，特产同样不例外。因此，预期困守小区域打架，不如大家采取竞合的策略，共同走出去竞争，培育市场，做大蛋糕共享。

 

在李明利本人看来，只有采取竞合的策略，大家一起走出去与其他品类共同实行品牌竞争，从单个企业来说，才能因品牌实现市场价值利润的最大化；从特产本身行业，也只有这样，才能因为企业都走了出去，最后特产不局限，真正脱去特产外壳，成为新的长效畅销的品类产品。