兵书有云：兵马未动，粮草先行。商场如战场。对于企业而言，自然是策略未动，理念先行。

 

理念：如马克思先生所说的内因，是企业运营的基础。有了好的基础，才可能有对的行动，最后才可能有好的结果。反之，理念片面、狭窄，就算使出吃奶的力去努力，也不过是南辕北辙，越来越远离企业的目标。

 

只要能发挥自己特色的理念，就是好理念；反之阻碍个性，人云亦云的理念，最终无法成就企业，所以就不是好理念。

 

而从现实情况看，农业龙头或者说食品企业许多正是因为没有好的理念，出现了以下七方面的问题。

 

①. 规模越大利润越低，有规模无利润；上亿的销售额，纯利润只有区区几十万，表面上挺风光，今天这个开会，明天那个考察，就是企业利润上不去，苦只有老板自己知道。

 

② 产品缺乏创新，一个产品卖了几十年还是同样的口味，企业的科研室形同虚设，总拿不出过硬的产品，好不容易有个技术突破，但产品上市后又无人问津，高调上市，低调退出。

 

③. 团队管理出现问题，人心散了，队伍难带了。在企业创业初期时，兄弟们抱成团打天下，公司业绩稍稍有点起色，内部就出现小圈子，个人打着自己的小算盘，销售部埋怨生产部，生产部看不惯销售部，你不服他，他不服你。

 

④. 流动资金吃紧，公司的活钱都变成厂房、设备等“死钱”，不扩大生产不行，可扩大生产什么时间是个头啊。

 

⑤. 受发展区域限制，在当地算个品牌，但始终走不出去，明明以前是这样成功的，但现在怎么不灵验了，同样的卖点，消费者怎么不买单了。

 

⑥. 竞品扰乱，跟风严重。销售规模不大，但还有人假冒，一天到晚忙得团团转，一边自己建品牌，一边还要打假。

 

⑦. 渠道开始混乱，难以管理，经销商拿货竟是为了吸引消费者，借机推销竞品产品，又给企业提出难题，砍掉吧，一年也有不少销量，舍不得，不管则更为猖狂等等。

 

以上这些都是企业在产业化之后摆在面前的问题，解决了，则更上一层楼，否则，必然受困于其中。

 

而要解困，不能被表面所迷惑，综合以上问题，其实核心只有三个：没有好的品牌，没有足够的资源，缺乏优秀的人才管理机制。

 

解铃还得系铃人。既然是上述方面有问题，在李明利本人看来，所有解难发展之道还是要根据自己特色从树立品牌、资源、人才三方面的正确理念做起。

一说基础，很显然是企业生存最基本的东西。放眼全球，世界还没有一个做大做强却没有品牌的企业。

 

对此，农业龙头们也有清醒的认识，也有不少龙头们曾试图建立自己的品牌，但由于其对品牌的理解有偏差，所有的搞了，但不成功；有的想搞，但总觉得搞品牌是大企业的事情。

 

认为搞品牌是大企业的事，是不是认为品牌就是搞宣传，就是在央视打广告，这需要大量资金。

 

另一类农业龙头，对品牌的理解过于简单，以为在工商局注册个商标，印刷上几本手册，自己也就算有品牌了。事实上往往发现有商标却没有定位，有定位却没有诉求，品牌定位高端却包装拙劣，反正怎么看怎么不像个品牌。消费者很难拿人民币给他投票。于是，企业自以为有品牌，走的路还是和第一类企业一样，靠价格，靠关系，勉强度日。

 

这两种概念都不对

 

前文提到，这是个品牌的时代。品牌作为生存的基础，既不是如第一类企业想的需要用钱堆起来，也不是第二类企业想的只是商标。严格地说，品牌是企业通过产品、附加值、承诺和识别与消费者建立起的一种关系。有完整、系统的特征，有宣扬企业特色的使命。

 

任何一个伟大的品牌，都能代表一个企业的特色。如说到可乐马上想到碳酸饮料，说到康师傅马上想到方便面一样。其特色的张扬是以完整和系统为特征的。

 

完整系统性使企业的特色更加鲜明；也因为鲜明，企业的配套才能深入持久的做下去，做成一种文化，做出一种特色，以长久地吸引消费者。

 

当然，要达到这一点，仅仅有一个品牌理念是不够的，还需要其他理念与之配合。

一个企业要建立一个特色品牌，可能不一定需要央视，但一定离不开设计，离不开有特色的产品，离不开优秀的原料，离不开一张强有力的销售网络。

 

一个成功的品牌的建立，不仅需要本身在的特色，还需要有大量的资金支持、政策机会、消费者趋势的把握等。而如果一个企业要独自把这些资源都自己掌握，多少都会力不从心。

 

所以，对于凸显特色，企业除了要有正确的系统完整的品牌建设理念，还要有资源整合理念。

 

只有资源整合理念，才能海纳百川，有容乃大；反之，就难以避免地会出现许多农业遭遇的三年都在发展，却最终原地不懂的怪现象。

 

所需要注意的是，在整合理念时，不要忘记了自己的特色。

 

比如：和政府合作，许多企业都知道政府支持对一个企业的重要性，但在取得政府支持过程中，总是找不到自己，总是抱着低姿态，还有的彻底依赖政府，而这一切都丧失了整合资源的原则。

 

其实一切整合点都是为了集合更多的资源凸显自己的特色。

 

对政府来说，有特色的产品项目会支持；对于研发机构来说，研发出有特色的产品，既为企业节省了时间、资金也为自己赢得了荣誉；对于银行，只有有特色，还款才能最大限度保障；对于经销商，只有有特色，其才愿意与企业共生共赢；甚至对于外脑，也愿意策划有特色的项目……

 

当然，所谓有特色，不仅局限于产品，其可能是企业运营体系的任何一个方面，比如，企业的定位、营销、管理等。

 

企业只有找到了特色，才算找到了中心，整合理念才算找到了依据。

当一切的关键都是人才。

 

人才是企业经营中最为活跃的因素。“企”字上为“人”，下为“止”意为无人便止。有品牌建设的人才，企业才可能建设特色品牌；有外联人才，企业才能最大限度整合资源。

 

目前在农业龙头企业普遍布在：缺乏长远眼光，投入力度不够；团队管理和培训太少等，使企业团队失败的通病，企业最大的成本就是用人不当、理念落后、不愿变革、不知如何变革造成的恶果。

 

一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。以往人们都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。北京方圆品牌营销机构的管理理论认为，最重要的错在于方丈，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”的安排。如果不是方丈指派甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水；而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。成功的企业团队管理很明确，它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。

 

如果企业把发展特色品牌作为战略，必须同时配备特色人才管理理念，因人管理，让员工理解了特色，员工才能去为企业制造特色；反之，如果用人却不培养人，想做特色品牌却不让员工深入了解意义作用，一切无异于缘木求鱼。

 

所以，必须根据自己的特色品牌理念，整合自己的特色资源；必须把能理解自己特色的员工当作人力资产，而非人力资源。

 

只有这样改变观念，形成企业与员工的互动，形成企业与社会个层面的互动，使企业变为以特色品 牌为中心，人才与资源为两翼的理念执行体，企业的特色品牌才能最终建立。

 

而特色品牌最终建立，最基本的改善首先是附加价值的提升，是有销量无利润的改变；有了这个基础，企业就有实力去整合各种资源，实现研发的突破，产品本质的创新，资金瓶颈的解决；而随着整合理念的落实，企业实力的壮大，辅以人才理念，人尽其才，物尽其用，人心一齐，招商、渠道、竟品等方面问题的解决就找到了治根之道。而当人才、整合、品牌三种理念由实化虚，良性互动能凸显自我特色，能满足、引导消费需求时，农业龙头做不大，做不强，也就是不大可能的事情了。