达能中国收缩战线
日前，达能宣布售出所持汇源股权，将达能中国的“独立运动”推向了新的高潮。在中国本土与多个合作伙伴不欢而散后，这家以并购、资本运作闻名的外资巨头坚定地开始了独资化进程。
战略失败导致合资失败
“达娃之争”闹得不可开交时，达能独资化的战略就已初现端倪。2007年10月，达能以每股4.58元的价格出售持有的光明全部股权，并总计向光明支付4.1亿元的相关市场渠道补偿，终止了与光明长达15年的合作。
与此同时，达能集团全球CEO弗兰克·里布对外称，受娃哈哈事件的影响，达能调整了对新兴市场的态度，达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入。
2007年11月，里布明确表示将在中国采取独资发展的模式。同年12月，达能与蒙牛宣布，正式终止双方于一年前宣布的“建立酸奶合资公司”计划。
商务部研究院外资部主任马宇向时代周报记者表示，纵观达能20多年来在中国发展的历程，不难发现，达能在进入中国市场之初，都是资本先行，并购强势品牌。“这样一方面可以减少刚进入中国市场的风险，一方面与行业内数一数二的企业合作，可以采取跟随战略，比较快进入中国市场，投资回报率也高。但长远看，这更像是财务投资，而不是领先企业的做法。”
马宇称，达能与中方合作伙伴矛盾重重，导致一次次地分手，主要在于文化、机制的难以融合。
国内权威营销专家、志起未来营销咨询集团董事长李志起表示，达能对中国的特征研究得完全不够。中国市场这几年来是迅速放大的市场，尤其是合作伙伴，近十年来，这些合作伙伴在中国成长速度最快，达能还想把这么大的蛋糕一家吞掉吃下去，肯定消化不了。
李志起指出，达能最初偏重于投资者角色，对产业介入并不多，在企业发展上没有给合作伙伴更多的帮助，这是它的一个重要的战略失误。
痛定思痛后的独资
在合资遭遇多次失败后，达能在中国的战略不得不进行调整。
达能集团联席首席运营官范易谋在接受媒体采访时清晰地表述，“我们未来不会选择合资或收购，我们正在上海筹建的工厂将于2011年年初建成。”这个上海工厂正是当初从妙士所购。去年年初，达能收购的妙士北京工厂已经开始生产销售达能旗下的“碧悠”酸奶，并在上海和广州率先上市，而上海工厂则正在改建之中。达能在酸奶领域的独资化早已起步。
“选择独资，可以更好地集中精力做最擅长的事，比如依云、多美滋在中国还是比较成功的。达能曾经的合作伙伴都是行业的巨头，优势在二、三线城市，在广阔的城镇市场里有很强的品牌影响力，达能短期内很难超越，它会把优势集中在一线城市，做高端产品，走高端品牌路线，树立好的品牌形象，这会成为它的典型路径。”李志起说。
马宇认为，达能的战略调整，一是走独资化道路，一是集中发力四个竞争力最强的领域，收缩战线，符合达能的定位，毕竟达能属于产业资本，而不是单纯的财务资本。
而走独资化道路也是中国企业快速发展所迫，“十几年前，很多中国企业缺少达能这样的合作伙伴，缺少资金和技术，现在这些对中国企业已经不是难题了，达能能够完全控制这些企业的战略机遇没有了。”李志起表示。
目前，达能在中国的业务包括，以生产“碧悠”酸奶为主的达能乳业；以生产矿泉水和纯净水为主的乐百氏、益力和正广和，以及进口高端矿泉水品牌“依云”；以生产婴幼儿奶粉“多美滋”为主的上海英特儿营养乳品有限公司；在临床营养品上，达能全球三家工厂之一便在无锡，是肠内营养品和输注产品的全球主要供应点。
来源：时代周报 姜燕发自上海2010-08-05 11:15:38
李志起，著名营销咨询机构----北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。为200多家中国企业担任过品牌营销顾问。他在中国营销界提出的“品牌空间论”、“传播3.0”、“成长金字塔”模式和“红色智慧”等理论有着广泛的影响。2010年他发起的“策划现场”和“营销体检”两大工程正在风靡中国！电话：13521171615，13911185761,邮箱：cbct08@126.com
