交接班：中国式继承 PK 500板凳计划
李志起 CBCT北京志起未来营销咨询集团董事长 www.lizhiqi.com
美国《财富》周刊曾指出，45%的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法。让老CEO决定人选、套用标准模板、猎头公司操控过程、追赶潮流都存在种种问题。同时，45%的公司董事会无法评估CEO接班人选更使问题雪上加霜，因此企业接班人问题已经成为全球性的课题，而中国企业的实际情况更具有特殊性和紧迫性。归结起来，目前我国企业主要采用的是这三种交接班模式：
家族式：子承父业
做百年老店，是所有企业家的梦想。许多外国百年企业的接班人不一定是在血缘关系之中进行交接班。而这个情况在中国，则恰好相反。在我们的记忆中，中国的百年老字号通常只能父传子，子传孙。
随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎（鲁冠球之子）成为万向集团的总裁，周海红（周耀庭之子）担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理，徐永安（徐文荣之子）担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不声不响中成为方太厨具的总裁……
“子承父业”似乎是目前中国民企最普遍的传接形式，很显然这与我国历史悠久的农业文明存在着某种必然联系。回溯以往，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我国的老字号无不是从小摊贩、小作坊等形式发展起来的。而在不发达的商业社会环境下，选择这种带有明显小农经济色彩的交接班方式，首先是创业者出于保证经营权和所有权不旁落的考虑，客观上也一定程度地保证了经营理念的一致性，从而使一些家族产业成为了百年品牌。
行政式：上级任命
顾名思义，和家族制模式不同，采取行政式交接班模式的都是国有企业。像当年青啤的交接班案例，就引起了公众的关注。
曾引发了中国啤酒行业“狂飙突进”式购并狂潮的青啤老总彭作义，三年间一路攻城略地。正当他踌躇满志地憧憬着在自己手中完成中国啤酒业的整合之际，2001年7月31日的一个意外使这一切突然停顿，喜爱游泳的他在青岛海滨游泳时突发心脏病不幸去世，终年56岁。消息甫一传出，8月3日，香港股市青岛啤酒早盘末段下跌4.55%。
彭作义遽然离去，人们最为关注的是他的继任者是谁？谁将填补彭作义之后的空白？其后的继任者多少有些仓促上阵的架势。
和青啤的“天灾”不同，长虹管理层地震则是人为造成的。
2000年5月15日，长虹宣布进行结构调整，长虹集团自此一分为二，作为这两家公司的董事长，倪润峰不再担任原来的总经理职务，悄然引退。袁邦伟担任长虹集团副董事长、总经理，毕业于清华大学的博士后赵勇任长虹电器股份有限公司总经理，有人戏称长虹此次变化为“长虹变法”。
可就在这次变革后8个月，蛇年春节后上班的第二天，四川省委组织部大型企业工委在长虹宣布了倪润峰出任长虹集团CEO的决定，同时还宣布了长虹集团其它重大人事调整。倪润峰出任长虹集团公司首席执行官，集团原总经理袁邦伟担任执行总裁，四川长虹电子股份有限公司总经理赵勇，副总经理王风朝，财务总监刘体斌，分别担任分管技术和信息产业、分管生产经营、分管财务的执行总裁，其下再设若干副总裁。
以董事长身份退隐不到一年时间的四川长虹集团有限公司原总经理倪润峰重出江湖，此举引起经济界强烈关注。
培养式：内部选拔
这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。
尽管目前柳传志复出，不过，对于其选择的接班人，一直都是很得意。2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。柳传志当年确立了联想“贸工技”的发展路线，曾经备受争议。这个梦想，如今传到杨元庆手中，终于有了一个开始。
在选择接班人方面，柳传志坚持两点：
首先，企业接班人一定是来自内部，而不是“空降”。原因是要想把联想做成“百年老店”，做成一个基业长青的企业，就要求接班人要有很强的事业心。
对美国“职业经理人”的做法，柳传志有不同的看法。美国职业的经理人的提法是近一、二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望管理者要把企业的事业当作自己的事业，在企业事业第一的情况下，管理者得到利益。企业事业得不到发展，管理者不谋求自己的利益，这样的人才能拼命把企业做好，这种理念决定了企业的接班人只会从内部产生。
柳传志选择接班人另外一个要求是新领导必须有很强的学习能力。
他认为所有事做不好都可以归结为学习能力不行。这需要本人有事业心，事业心不能只有“个人上进心”，仅是为了个人得到更多利益而努力，而应该把企业当作自己的事业。
当选定了接班人以后，联想比较早地采用了“参与式”的工作方法。
据柳传志介绍：“原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了‘无缝交接’。”
那些500强教会我们的事
GE的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。
该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
韦尔奇是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。
最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。
用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的C集会。
咨询顾问拉姆•查兰，这位《执行》的作者，在《哈佛商业评论》中这样描述着“C集会的秘密”：
“每年，20名～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈。会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还有GE董事长、3位副董事长手中。
串联式评估深入细致，这成为了未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为了这些未来领袖咨询的对象。
韦尔奇的故事，当然也有其特殊性。譬如说，韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题，这一工作持续到了他66岁。还有，由于GE的声誉，落选的另两位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落选的麦克纳尼去了3M做CEO；而纳尔代利则成为了家居仓储（Home Depot）的CEO。有人将这些候选人戏称为“韦尔奇门生”。
管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。
说到企业的创始人，交接班的过程中，像李宁的故事也很具有代表性。2008年祥云火炬的最后一棒，成为最关注的焦点。李宁的出现让全场沸腾。作为前世界冠军，不但在体育场上做得优秀，事实上在商场上也表现了大智慧。他其实并无太强的占有欲，而是一开始当企业稍微好过一点的时候，就要培养自己的接班人。一开始是陈义红，后成为Kappa的老板。李宁只是做决策和外部环境的公关。但他意识到陈义红的局限性，他又开始培养下一代的接班人。从一开始，他就远离了局限的管理，而是采取了有序的安排，让李宁公司其实是活在经理人手里，而不是自己手里。对于这样的世界冠军，他早把利益名声看得很淡漠了。对他来讲，这个品牌和事业的发展才是他最大的成功。
不如说他在经营一个人。显然收效很大。
对于企业来讲，交接不但是企业问题，而且是战略问题。创业者迟早会退出历史舞台，但能否保证交接成功，选好接班人，让企业延续，是非常重要的关卡。
我们看到很多例子，在这个问题上处理的并不好。比如我认识的云南的一个医药企业。创始人是一个老爷子，过去经历很坎坷，在县委宣传部当过负责人，文革受到很多苦难。苦难的经历让他选择了做医药。我们曾亲眼看到这个老同志当着我们顾问的面，劈头盖脸地骂自己的儿子，骂得他儿子头都不敢抬，外人也下不了台。老爷子吃过苦，性格特别怪僻。稍微有不如他意的地方，就怒发冲冠，拍桌子就骂。在那样的氛围里，他儿子和他本人几乎成了老死不相往来的情况。大家养成在老爷子面前能不说就尽量不说，会后避开爱说什么说什么的奇怪氛围。所以我就发现这个企业，老爷子经常感慨自己的话在企业里没有人听，儿子就说他的话不能不听，但不能不尊重他。你说这个企业要往下经营怎么办。儿子的态度只能寄望老爷子退出江湖，我们大家都解放了。那也有很多曾经非常红火的老字号，老企业，做着做着，都不见了。这几年，老字号的消失，就是典型的现象。老子好往往是创始人，乃至于父亲爷爷是很好的技师，也是很好的经营者。通过自己的努力，往往打下了一片江山，由于始终停留在作坊阶段，或者纯粹的家族企业，没办法按照正规的现代化的企业制度去做，比如相应的制作安排，接班人的选择，公司的理念等。这样的企业往往做着做着就不见了，或始终停留在作坊水平。所以，中国的企业很容易失去了竞争力。
交接班是很重要的课题。最重要的因素是选人。选对人，交接班的问题可以解决一大半。还有一个很重要，成功的交接班是否复制和传承了企业的文化和理念、基本价值观。如果这个都不行，即使挑好了人，也没办法实现所谓的基业长青、百年老店。所以不管选内人还是外人，首先要选的是符合企业价值观的人，能够把企业文化传承的接班人。很多硬件的东西是可以改变的，但企业的灵魂是不可以被改变的。如果动摇了这点，就动摇了企业的根本。每一接党的领导集体和另人，都会遵守他在党旗面前宣读过的实验，把党的纲领当作自己的最高纲领去追求，去奋斗。
国家的宪法，党的党章，都是为了确保这种价值观穿成的一个根本性的文件。所以企业在选择加班人人的同时要做好文化上传承的准备。比人更可靠的是制度，文化，价值关。确定这些基本规则，就可以把任何人塑造成合格的接班人。而只有那些真正接受了的人，才可以把企业的使命真正发扬光大。
李志起，著名营销咨询机构----北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。为200多家中国企业担任过品牌营销顾问。他在中国营销界提出的“品牌空间论”、“传播3.0”、“成长金字塔”模式和“红色智慧”等理论有着广泛的影响。2010年他发起的“策划现场”和“营销体检”两大工程正在风靡中国！电话：13521171615，13911185761,邮箱：cbct08@126.com
