交接班：世袭和禅让如何取舍？
李志起 CBCT北京志起未来营销咨询集团董事长 www.lizhiqi
对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。
——杰克•韦尔奇
我的衣钵该交给谁？企业家在考虑交接班的时候，往往考虑的第一个问题就是这个！
“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”，所以，古代封建王朝的江山，基本上都是传内不传外，传男不传女，这个文化影响很深，也因为这样的嫡传，导致王朝越走越衰弱。现在的企业家面临这个困境的时候，是传内还是传外呢，传内就意味着传给自己家族中的接班人，不管是晚辈，还是兄弟，还是其它血亲，总之在里面要挑一个人来代表有决策权的职位。那么另外一种选择，中国的民营企业家，实在没办法，在家族内部选不出来，也会考虑交给可信的职业经理人，但这件事情呢，后者还没有成为一种惯例。
世袭PK禅让
在中国的家电业，有两件事就可以说明这点。一件是创维集团的董事长黄宏生，因为触犯了香港的法律，而被判刑，在这种非常意外的突变之下，黄宏生在突然的变故之下，先后启动了王殿甫、张学斌等职业经理人团队，来掌管创维王国。同时，他还是指定了他的夫人林卫平，作为日常决策的人，有决定权的制度安排。
“亲爱的各位创维的同事们：创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”黄宏生在香港坐牢期间，经常写信摇控指导企业。这里面有很多故事，黄宏生写过好几封信，谈到创维要裁员，要提高效率，在企业内外引起了好多反响。
2008年年底出事的黄光裕也同样面临着接班人的问题。此事发展到今天，已足够写出若干本惊心动魄的章回小说了，其结局正如我当初所料，陈晓黯然出局，今天的国美仍然掌握在黄氏家人手里。这个故事的演变和结果，已让无数企业家和职业经理人都在掂量自己的选择。
想想看，陈晓还不是纯粹的职业经理人，他也是股东之一，而且是黄光玉之后的第二大个人股东，本来应该顺理成章的掌管整个国美的经营业务。但在资本的力量和中国的传统影响下，支持其接班的声音寥寥，站在黄氏家族方面的支持者占了绝对多数。
从“两黄”的经历都可以说明，他们企业的主要创始人对企业经理人的道德操和能力还是缺乏信任，这还是可以理解的。
富二代能顺利登顶吗？
赫尔曼•西蒙对全球500家隐性冠军公司的研究也显示，选择接班人的问题是隐性冠军公司最关键的问题，理想的做法是把公司传给下一代的家族成员。这种类型的公司多如牛毛。一般是传给两个下一代成员，也有传给三个下一代家族成员的。西蒙的研究对于迷茫中的中国企业也是很好的启迪，特别是在现在企业制度还没有真正完善的中国。
在当前的情况下，企业与职业经理人之间的关系还是很微妙，有时候，企业邀请职业经理人参加企业管理，但是，大多数都不会让其行驶全面的经营权，包括中国有第一职业经理人之称的，从微软出来的唐骏。据坊间传闻，他在盛大期间，尽管待遇非常不错，对外爆光率也不少，不过据内部传闻，在盛大也仅仅是作为跟华尔街沟通的一种中介，而不是对外所说的，真正CEO的职称，
企业家首选对象，仍然不会是企业经理人。那么，还是选择家族，有血亲关系的，会被中国企业家认为比较可信，比较稳妥的安排，至于在家族当中，能不能找到这样合适的人去接班，往往就成为企业家能不能更早地更快地接班的难题，很多企业家也许不明白，如果是家族内部的人接棒的话，这个也会有他的问题。比如说，家族里面有的尤其是晚辈，来执掌大权，能不能让职业人团队心悦诚服。而刚刚成长的第二代能不能接过这个权力棒，都是一个非常让人担忧的事情。
汇源老总朱新礼之前将自己的女儿安排在了公司的生产车间。很长一段时间，车间里没有人知道这个女工是朱新礼的女儿。朱新礼和女儿的约定是要像一个普通员工一样踏踏实实地去干，踏踏实实地去了解这个企业，更不可能让其女儿曝光在媒体下了。据《当代经理人》报道称，朱新礼之女目前在汇源内部任产品部经理。朱新礼明确表示不可能让女儿接班，因为不愿意为女儿选择固定的道路。
2004年从美国留学归来的宗馥莉，次年进入娃哈哈管理层，有段时间被媒体热炒为宗庆后的接班人。但专家认为由于娃哈哈复杂的股权，其他董事会成员同意其继承宗庆后之位的可能很小，所以让宗馥莉接班有可能是宗庆后的一厢情愿。
所以，在交内还是交外，如果要化解交给谁的问题的话，比这个更重要的是，是交接班的制度安排合理不合理，有没有尽早地进行规划。制定交接班的安排。对于交接班的成败，影响是很大的。一切现在政治制度的进步性就体现在对任何一个领导，最高领导任期都有了一个明确规定。政治当中，比如说，我们国家的宪法规定，国家主席连任不能超过两届，在美国总统的任期里，也有明确的规定，任何美国总统都不能超过两届，像布什、克林顿，不管他们情愿不情愿，都必须离开白宫。这是在罗斯福连任三届总统以后，美国对任期制度的一个设立，就是对防止交接班，该交班不交，该接班接不上，这就是最好的一个规避。
除了任期的规定，现代的政治文明当中，制度设计当中，还会对领导的年龄有一个规定，比如我们国家规定，省部级干部，任职年龄不能超过65岁，到了65就被称之为到点了，就必须要离岗，这样制度的安排，可以有利于领导人、企业家，更早地着手培养，寻找接班人，避免到时候面临人才危机。
第三，要有一个有效的培养接班人的方法。没有人是天生的领导者，领导者的能力和学识都是从实践中来的，所以说，合格的接班人，是应该在实践当中锻炼出来的。那么，首先要有这样的安排，让接班人提前能够进入实习状态。通过对工作，对经营当中的熟悉，来增长他的能力。一些必要的实践的机会是必不可少的。
除了这种有培养接班人的方法，给他们机会外，还有一点，非常重要的就是，要允许新的接班人放手大胆地按自己的思路去干。我们当然要说，继承是第一位的。但没有创新，这样的接班也是会失败的。2008年去世的台湾著名企业家王永庆，虽然还没有明确指定自己的接班人，但他的接班人的体系里，有很多年轻的面孔。甚至于他自己的被与为最像他的那个女儿，事实上她开创的企业，她的整个很多的经营手法和王永庆是有很大差别的。但他对女儿的事业也明确表示了支持。
每代接班人面临不一样的环境和任务，允许他们与时句进，放手一拨，而不是故步自封，应该是很合理的范围。比如说在汉武帝之前，在文景之治，推崇的都是黄道，老子的无为而治，当时的汉朝之前，经过年年战争，国库空虚，民间疾苦，在那个时候，文帝和景帝就是无为，减少老百姓的负担，从而让社会生产力得到恢复。但汉武帝接手后，一改过去的政治，遵从儒家学说，有为。而且开始积极地对匈奴作战。这样思想的转变，其实也是很正常的。确实新的课题，新的命题出现，接班人的整个眼界，思维，处理的思维和技巧都会和前一辈不同，作为创始人的企业家要敢于放手，才能够确保接班人是发扬他的优势，而不是简单地重复过去，企业也因此才能获得新鲜的血液，有新的智慧去解决新的问题。
李志起，著名营销咨询机构----北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。为200多家中国企业担任过品牌营销顾问。他在中国营销界提出的“品牌空间论”、“传播3.0”、“成长金字塔”模式和“红色智慧”等理论有着广泛的影响。2010年他发起的“策划现场”和“营销体检”两大工程正在风靡中国！电话：13521171615，13911185761,邮箱：cbct08@126.com
