近几年，全球经济进入普遍的衰退期，股市惨淡、消费疲软。相对之下，中国市场虽还没有受到最严重的直接冲击，但影响已经随之而来，逐步加深，很多企业对此都深有体会。
全国人大常委、民建中央副主席辜胜阻曾提出当前阻碍企业成长的“三大难”：一是前所未有的融资难；二是十分严峻的用工荒；三是全方位进入高成本的时代。六成中小企业都在生死线上挣扎；五成中小企业认为新一轮金融危机将出现；２６％企业称经营状况与一年前相比变差；近六成企业未来一年将扩大资金投入；超四成企业称已出现倒闭潮；超五成企业称未来一年里将扩大招工规模……这不仅仅是中小企业的危机，这是所有企业都要面临的境况—— 一个“高成本、高通胀、大衰退”、危机四伏、压力剧增的时代，这个时代已经到来。
怎么办？在这样一个高成本、高通胀、大衰退的时代，中国企业如何救赎？如何脱困？ＣＢＣＴ志起未来营销咨询集团一直在思索这些问题，一直在帮助企业解决这些问题，现在让我们把我们的答案告诉您。
产品是企业最大的战略
“我们只生产伟大的产品。”—— 苹果公司董事长 史蒂夫•乔布斯
“娃哈哈成功来源于不断地创新，不断地开发新产品！新产品对销售和利润的贡献率达到60%以上！”—— 娃哈哈董事长 宗庆后
2009年，营养快线卖了120亿，赶超“中国第一罐”王老吉，成为销量最大的饮料单品。在中国饮料帝国娃哈哈400多亿的销售额中，营养快线占据了1∕4之多；
中国高端奶的开创者特仑苏，销售额超过50亿，蒙牛凭其专注开发高端乳制品市场，市场份额继续稳居市场第一位；
黄飞红麻辣花生异军突起，2009年销售额达五千万。2010年，总销售额超过了１亿。这在休闲食品领域可以说是一个奇迹。
在每一个时代，总有那么几款产品表现亮眼。以前，我们将其称之为“明星产品”、 “核心产品”，企业命运往往由它们决定。
一个伟大企业之所以伟大，往往是因为它拥有一个或者数个卓越的产品，苹果公司的Iphone、Ipad，可口可乐公司的可口可乐、雪碧、美汁源果粒橙；雀巢公司的速溶咖啡、奶粉、瓶装水；卡夫公司的麦斯威尔咖啡、果珍、奥利奥饼干；箭牌的绿箭口香糖；顶新集团的康师傅方便面；蒙牛的酸酸乳、特仑苏；加多宝的王老吉……
然而，并不是每一个企业都有这样的产品。
在多年的咨询服务过程中，我们发现，大部分企业的仓库里、展厅里都有少则几十项、多则上百项的产品，多产品、多品类、甚至跨行业产品都有，林林总总，数不胜数。初看之下，觉得企业家底不错，但再一看销售数据统计却让人吃惊：有的产品甚至一年下来只有几万元、十万元的销售额，却还被视若珍宝，不忍割舍！
许多企业家都觉得产品开发越多越好，觉得宁可“广撒网、多捞鱼”，也不能舍弃，却对造成极大人力、物力、财力的浪费视而不见。这真是一种可怕的思维。
产品真的是越多越好吗？显然，这是绝大的错误。据统计，世界500强企业中，单项产品销售额占总销售额95％以上的140家，占500强总数的28％；主导产品销售额占总销售额70％～95％的194家，占38.8％；相关产品销售额占总销售70％的146家，占29.2％；而无关联多元化的企业则是凤毛麟角。
俗话说得好，儿多不养家。企业的产品线规划也是如此，对企业来说，我们更需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，最终形成、突出自己主打的战略型产品。
正如苹果公司董事长乔布斯说：“我们只生产伟大的产品。”他将产品摆上了企业最高战略的位置。在苹果公司，企业70％的利润往往是由五年前还没有出现的产品创造的，正是持续不断的新品推动着企业不断向前。
现在，我们把这样的产品定义为“战略新品”：那些能够在未来３－５年内，能为企业贡献绝大部分利润和较大部分销售额的核心产品。比如Applea的iphone手机，比如娃哈哈的营养快线，比如加多宝的红罐王老吉，比如蒙牛的特仑苏，比如旺旺的旺仔牛奶，等等。这些产品不但是企业的支柱和生命线，而且反过来对企业品牌形象、企业战略发展产生深远影响。
我们一直认为，产品是企业最大的战略。在电子产品日益成为消费品的今天，有战略新品，Applea从破产边缘重生，成为全球市值最高的公司。多年缺乏战略新品的MOTO则一路下滑，不能翻身。而这个时间，对于苹果来说，也就短短不过10年。可以说，有无成功的战略新品直接决定了一个企业未来５年的命运。
战略新品，企业经营的真正“王道”
“能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。”—— 微软董事长 比尔•盖茨
“面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。”—— 营销大师 菲利普•科特勒
“任何企业都只有两个基本功能：营销和创新。”——管理大师 彼得•德鲁克
一个时代会诞生一个伟大的理论，它可以让一个国家变得更加强大！泰勒的工作方法，让美国成为世界强国；德鲁克的管理学，造就了一个物质发达、竞争激烈的社会。在中国，特劳特的“定位”理论，让曾经徘徊在低附加值山谷中的“中国制造” 逐渐觉醒，向更有竞争力的“中国品牌”进发。
但是，随着企业、经济的不断发展，中国企业家在市场实践中越来越发现“定位论”并非处处灵验、包治百病。有很多产品火起来，销售过亿，但企业自己都不知道自己的定位是什么。产品成功之后才让企业看清了自己的路，战略、品牌反而因此清晰起来。往往这种成功可能看似偶然，被企业误打误撞碰上，但是，其中蕴含的成功要素却是必然的，而这并不是仅仅靠“定位论”可以解释的。
志起未来在对定位论的探究过程中就发现，针对品牌、偏重于传播推广的定位论，通过抢夺消费者心智资源来实现第一占位的方式，其实局限性极大，因为提升的仅仅是“品牌生产率”，而不是基于整体、全盘、系统的考量。而且，所有品牌的成功背后无不有坚实的产品基础，王老吉的成功与凉茶品类、良好的品质有着紧密的联系，这就是为什么“定位论”在中国的经典案例只见王老吉而不见其他的重要原因。
志起未来在2009年，提出全新的“品牌空间论”，强调的是一种系统思维，用大视野、大格局做企业，这是“道”层面的思想。
2011年，志起未来再次发力，把握企业运营的关键点，在“法”的层面提出“战略新品”理论，用“产品”将战略、品牌、模式、推广有机统一，形成一个有中心有重点的营销系统，完成了最终的跨越性思考。
如前所说，我们再次重温“战略新品”的定义：在未来３－５年内，能为企业贡献绝大部分利润和较大部分销售额的核心产品。
进一步解析，“战略新品”包含两层内涵:
一、 必须深刻认识到“产品为王”
“产品力就是销售力”这句话被中国企业说了很多年。
好产品可以说是企业根本。但这些年，有多少企业明白，真正的好产品包含哪些要素？又有多少企业站在战略高度看产品，真正做好产品？
有太多企业在一大堆虚浮的概念中，迷失了自我，做品牌、做营销、做广告，却忘了重视做好产品。如何做自己企业真正有独一优势的产品，做消费者真正需要的产品，如何抠细节、究质量？
CBCT志起未来营销咨询集团认为：
只有真正将产品摆上战略高度，看清楚一个战略型产品对于企业的意义，真正重视产品，并找到正确运作的方法和路径，才是企业的正途。
只有全新的、满足消费者需求的、真正注重顾客体验的产品，才能架起企业与消费者的桥梁，才能让品牌真正落地，才能让企业战略得以实现。
只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。
商战中以弱胜强的关键就是拥有可以使企业立于不败之地的产品，而这个产品必须是具有长期发展潜力的，并可以使企业获得巨大利润。
这就是“战略新品”的第一重意义：产品是企业最大的战略。
没有好产品，战略都是浮云。
没有好产品，品牌只是虚有其表。
没有好产品，消费者永远都无法和您谈恋爱
二、 必须坚持做到“创新为王”
“创新使领先者区别于跟随者。”
“创新与你在研发上投入多少美元无关，当苹果研发Mac时，IBM在研发上的投入至少有苹果的100倍。这件事和钱无关，这取决于你有什么样的人，你如何领导，以及你对创新本身的理解。”
“要想成为无可替代的人，就必须经常标新立异。”
一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20％甚至更高的成长率；如果企业80％的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍。
仅仅有好产品而没有创新还不够。比如娃哈哈、旺仔牛奶、椰树牌椰汁，比如露露、甘竹鱼罐头、大白兔奶糖，比如小洋人、健力宝等等，都曾是红极一时的经典产品。一些企业通过包含产品创新、营销创新在内的创新形式让其长盛不衰；一些企业没创新在市场边沿苦苦坚持，止不住颓势；而有些企业早已倒闭。
我们正处在一个非常快速的时代，快消费、快营销，产品的更新换代更快。
如果一直生产销售传统行业中的传统产品，就是在一个巨大销量但低利润的环境里生存，随着原料成本、用工成本的居高不下，甚至是水涨船高，生存环境会越来越恶劣，要想突破、要想成长是难上加难。
只有选择新行业，或者在传统行业里创新，开发新领域，才会有利润，才会有发展。但越前端的产品、越高附加值的产品，比如健康科技、电子产品、比如互联网产品，发展越可以用日新月异形容。
只有不断创新，才能适应这个社会、科技、竞争对手都不断变化的世界；只有不断创新，推出战略新品，才能不断成就一个企业。
创新已成为现代企业生存和发展的基本需要，惟创新才能生存。创新就要打破传统经营思维的局限，从产品、组织、机制等多方面进行，从而培植企业核心竞争力，实现企业高速发展。
战略新品的运营难题如何破解？
“所有成功基本上都靠创新，只是创新的点、方向以及力度有所不同，而我们可以在三个纬度上提高创新的必然性。”
“创新可以被管理，通过管理，可以把创新从意外变为意料之中，把无序变为有序，虽然对很多人只是美好的愿望。创新管理分两部分：第一部分是对个人，每人都希望能有更多创新能力和机会。另一部分就是企业如何管理、搜集、激励员工去创新。有办法提高创新的必然性。我们即使做不到百分之百的必然，但是我们有办法尽可能往这个目标逼近。”
—— 新浪前总裁 王志东
要保证企业不断有战略新品推出，且能够成功，绝大部分企业都是很难做到的。也许每个企业家都希望能像苹果公司那样，充满创新，每年都能拿出令人垂涎欲滴的战略新品让顾客排队抢购。但事实上，我们清醒地知道，并非每个公司都具有史蒂夫•乔布斯那样的创新领袖。
怎么办？！
在多年的实践中，我们认识到：
战略新品的运营完全不同于传统的新产品策划、新产品研发，它需要一种全新的系统的思维和能力，需要企业从高到低、从研发到生产、营销等多个部门之间的合作、协调和联合创新。它需要领导者有敏锐的战略性眼光，它更需要决策者跳出行业看行业、跳出企业看企业，从消费者未满足的潜在需求中、从竞争对手日益快速的变化中寻找灵感，系统设计并且快速行动。
战略新品的运营还需要思维上的重大突破。
它首先要求领导者必须看到战略新品对于企业、品牌的重要性，要求高层管理人员甚至是企业老板自己亲身参与开发，熟悉“维持性创新、商业性创新、转型性创新、颠覆性创新、整合性创新、破坏性创新、模式性创新”这七大创新武器，能够指导管理层和项目小组成员转变思维和行为，构建合理的组织结构，提供适当的资源，并大胆进行尝试。
要保证战略新品的运营成功，更需要良好的文化土壤。
要想持续不断的推出战略新品，良好的创新文化土壤至关重要，组织、领导者、执行层、外脑缺一不可。对于更多的企业而言，是要考虑如何充分授权一线员工发展新创意，让创新设计在组织的各个层级源源不断地产生，以及在一系列的后续市场开发中创新不断，这就是战略新品的全链条运营。如何将激发新业务创新灵感的能力系统化，是战略新品最难的，也是战略新品成功的关键。
可以说，战略新品的运营难题，现在是95％的企业急需弥补的能力课，是绝大部分企业内部所缺失的重要职能板块。正是在与上百家企业的合作之中，我们对此问题有切身感受。在未来的日子里，我们愿意以多年的经历和经验，和大家分享其中的成功规律，帮助企业通过战略新品的成功运营实现规模性的增长。
我们认为，在一个高成本、高通胀、大衰退时代，战略新品可能是拯救企业脱离困境的最好选择。
在一个危机四伏的时代，与其忧心忡忡，不如埋头实干，回归产品原点，以战略新品打天下，得天下。这才是做企业的“王道”。