战略新品的诞生需要什么土壤？
近几年来CBCT志起未来营销集团一直在研究一个问题：入行时并没有优势的企业为什么可以取得巨大成功，做到行业老大位置，比如宝洁；另一些刚开始在行业占尽优势的企业最后反而越来越衰落以致消失，比如摩托罗拉。我们发现：凡是可以长期生存并取得成功的企业都具有持续性创新的能力，而那些逐渐衰退的企业都不具备持续性创新能力。
志起未来认为，一些企业的创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。企业高管犯这种错误的原因是：在延续性情境中带领企业取得成功的技能，在创新性增长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。战略新品诞生需要组织具备发展持续创新，实现创新的能力，需要良好的创新文化土壤。
经过研究和实践，志起未来已总结出了一整套用于企业判断自身是否具备创新能力能否实现创新性增长、能否成功打造战略新品的系统方法，并且帮助诸多企业在战略、营销、品牌上取得了重要突破！
志起未来认为，要判断自身是否有能力开发战略新品，实现持续性增长，企业首先应该先问自己一些问题：你的组织是否有能力实现创新性增长？高管在领导新成长业务时所扮演的角色是什么？执行层在公司创新中的作用？是否擅长借助外力打破瓶颈完成内部更新？
现在，我们已形成三大成果的智慧课程，可以帮助企业完成这一跨越：
《CBCT-RPV框架分析》
你的组织是否有能力实现创新性成长
（创新）“能力”一词涵盖范围甚广，这个词到底意味着什么？志起未来将其分为三个等级或三个因素，可以有助于加深理解。这三个等级或因素可用来定义一个组织胜任的业务范围，即资源、流程和价值观。经过多年研究，志起未来发现并总结出一套用于企业判断自身是否具备创新能力，能否实现创新性增长的RPV框架（resources,processes,values）。虽然这些术语需要仔细定义分析，但志起未来发现当这些词结合在一起之后，就能非常有效地评估一个组织的能力，判断其是否能成功推进创新性成长。
资源
资源是RPE框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。资源通常是人或事物——他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。大多数资源是可见的，而且往往是可以衡量的，所以管理人员可以随时对其价值进行评估。资源的配置往往也非常灵活，在不同组织之间进行转移相对来说也容易。一家大企业贡献卓著的一名工程师可以很快成为新企业的宝贵资源。针对电信行业开发的技术可以在医疗保健行业体现其价值。现金则是一种非常灵活的资源。为了成功创建新成长业务，人们在多个环节都要做出选择，对资源进行最佳配置。
流程
在公司将资源投入（劳动力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。
创新管理者在启动新成长业务时，往往会尝试使用那些旨在使主流业务有效运行而设计的流程。他们屈服于这种诱惑，因为新的游戏开始之前，旧的游戏尚未结束。创新性成长通常需要在市场低端或新型竞争中扎根，而此时核心业务仍是如日中天，在这时进行变革看来愚不可及，遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。
价值观
影响一个组织能否完成某项任务的第三类因素是价值观。一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。这就是为什么成功的高管会劳时费力、不厌其烦地建立起明晰的、能够得到整个组织的广泛理解的一致的价值观。随着时间的推移，一个企业的价值观必须随之演变，以符合其成本结构或损益表，因为如果该企业要想生存，员工必须按照企业的赢利模式优先考虑能帮企业赚钱的业务。
每个组织上的改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。控制每种类型变化需要的工具是不同的。此外，根基稳固的组织通常面临创造新成长业务的机会，并需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观。
为战略新品诞生选择合适的组织做根基
RPE框架有助于我们明白为何领先企业的业绩会在持续性创新和破坏性创新这两项业务上的截然不同。业界领袖反复将延续性技术引入市场。年复一年，为取得竞争优势，先入者们引进新的改良产品，它们不断完善技术潜力的评价流程并评估客户对替代的延续性技术的需求。换句话说，组织发展持续创新的能力，这一能力就体现在流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为它承诺提供更好地或成本更低的产品，从而提升利润率。
另一方面，创新性成长总是断断续续地发生，没有一个企业家有一个经过实践检验的处理流程。此外，由于破坏性产品单价较低，毛利润不高，而且不受大客户青睐，因此破坏性业务不符合领先企业的价值观。先入者拥有诸如工程师、资金和技术等资源，这些都是在延续性和破坏性技术上取得成功所必需的条件，但它们的操作流程和价值观构成了取得创新性成长成功的绊脚石。
与此相反，规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力。他们缺乏资源，却也并不受资源限制。他们的价值观符合小市场运作规律，其成本结构允许其在单价较低的基础上赢利。其市场调查和资源分配流程均不太正式，让管理者能够不必通过认真研究和分析，而直观地进行操作。从不同的角度看，这些优势加起来可能构成巨大的机会，也可能构成迫在眉睫的灾难。建设新成长业务的高管不能仅仅指派有合适经验的管理人员来解决问题。他们必须确保使企业获得成功的责任赋予特定组织，这些组织的操作流程有利于完成需要做的事情，其价值观使之能够优先考虑这些活动。从理论上说，一个创新举措必须与上层组织的流程和价值观相符，否则创新无法成功。
在许多方面，RPE框架是通过任何一种变革管理来思维的方式。变革涉及创造新资源、新流程或新价值观。一家成功的企业在这些方面能保证极少发生任何大规模变化，因为通常现有资源、流程和价值观能有效支持已建立的健康发展的企业，就像新的资源、流程和价值观是支持新企业所必须的一样。如果高管们能在创新中停止使用那些放之四海皆准的流程和政策，就可大大提高增长性投资取得成功的概率。
上图提供了一个框架，以帮助管理人员决定何时可以利用现有的组织能力，而何时又应创造或获得新能力来开展新成长业务。上图左边的纵轴衡量了现有流程，即互动、沟通、协调和决策模式在组织的使用，这一点确保了新任务的有效完成。如果上图下角的指数匹配良好，项目经理可以利用组织的现有程序来协调现有职能单位进行的工作。如果匹配不了，则需要新流程和新型的团队互动。
图中位于下方的横轴要求管理人员为保证成功评估组织的价值观是否允许为新业务配备所需资源。如果符合匹配程度低，那么主流组织的价值观将给予该项目低优先级，也就是说，该项目相对于其商业模式具有潜在破坏性。图中位于上方的横轴显示了一个意在进行某项创新的组织所需的自主度。对于创新性成长举措，建立一个自治的组织，来发展投资项目并使之走向商业化，对成功来说是必不可少的。然而在另一个极端，如果长期以来匹配程度很高，管理者可以预期，一个主流组织的能源和资源会随之聚集，因为该项目是可以持续的。在这种情况下不可能出现内部研发兴趣小组或子公司现象。
图右侧的纵轴列出了三种组织结构，企业可利用其中适合的结构来进行开发或克服现有流程造成的障碍。负责领导创新的开发团队可以是重量级、轻量级或功能型的。本图的四个部分将处理不同种类适应度的挑战和主流组织的流程和价值观综合在一起。Ａ部分表示，经理人面对着突破性的延续性技术改变，它符合组织的价值观，但它给组织带来不同类型的需要解决的问题，因此需要团体和个人之间有新型的互动和协调。这种情况下需要一个重量级项目团队。在Ｂ部分，项目符合公司的流程及价值观，新投资项目可以很容易地通过协调现有的组织内部职能而得到发展。Ｃ部分是指一种颠覆性的技术变革，它与组织的现有流程和价值观都不相符。为了确保在这种情况下去取得成功，管理者应该建立一个自主性组织。Ｄ部分以特定项目为例，说明与主流相类似的产品和服务需要在一个管理成本较低的商业模式中销售。这些投资项目可以与主要组织的物流管理流程达成杠杆关系，但是它们的预算、管理、损益表则是完全不同的。
《CBCT-高管层的4大角色》
高管在领导战略新品运营时应该怎么办？
战略新品意味着不断地创新，不断地创造新增长。在一个企业中，力求不断创造的创新性增长浪潮的高管有三个任务。
第一个是短期任务，即亲自权衡创新性增长业务和主流业务之间的矛盾与冲突，通过判断，决定企业的哪些资源和流程应该被分配到新的业务中，而哪些不应该。
第二个是一项较长期的责任，即领导开发一项志起未来称之为“创新性成长引擎”的流程，通过这个流程可反复成功启动成长业务。
第三个责任是永恒的，即感知环境的转变，并教会别人识别这些信号。因为任何策略的成效都与具体情境息息相关，高级管理人员需要把眼光看向地平线之外（那里往往处在市场低端或零消费状态）来寻找证据，弄清竞争的基础是否在发生变化，然后再启动项目和展开收购，以确保公司把变化做为一种成长机遇；来给予回应，而不是作为一种威胁来加以预防。
高级管理人员在管理创新中必须扮演四个角色。
首先，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行积极协调。
第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程束缚。
第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。
第四，由于企业内部会不断培养新的创新性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。
当一个成熟的企业首次着手创建一个新的创新性增长业务时，高管要扮演第一个角色和第二个角色。破坏是一个新任务，因而缺乏适当的流程来帮助初创项目进行协调和决策。主流组织的某些流程必须被压制或被打破，因为这些流程将阻碍创新性团队完成任务。当需要创建一个能长期维持公司成长的引擎时，高管人员必须熟练扮演第三个角色，因为推出新业务需要成为一种有节奏的、经常性的任务。这需要反复训练相关员工，使他们能够本能地识别具有潜在创新性的想法，并将之融入业务计划内，以获得成功。第四项任务，就是要把握好创新性业务和主流业务的联系，积极监督资源、流程和价值观在新旧业务之间的流动，这是管理一个永远持续成长的企业的关键。
《CBCT-6大解决方案》：执行层如何进行有效创新
市场的需求格局与经营环境往往决定了企业的生存模式，在任何时候企业的生存形态都是丰富的、多元化的。随着客户需求和应用的增加，执行层的作用正在发生变化，过去的销售与技术体系相对分离的做法越来越不能适应新的市场形势。在销售过程和技术实现过程的结合中，执行层需要在工作中体现对客户的综合服务。执行层是为企业设计未来，制定策略并决定整个企业创新走向的角色，是企业创新的制定者和执行者，从某种意义上说执行层的作用关乎企业创新的成败。
社会和市场的不断“变化”为人们提供了创造新颖且与众不同事物的机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统的分析。德鲁克在其所著的《创新与企业家精神》一书中提出了创新的七个来源。即意外之事——意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；不协调之事——现实与设想或推测的不一致；基于程序需要的创新；未被注意到的工业结构或市场结构的变化。其余三个来源涉及企业或工业外部的变化：人口变化；认知的变化；知识变化。
对于任何企业来说，除非高级管理人员建立合适的组织结构，提供适当的资源，给予充分的时间进行试验和学习，并亲身参与，否则将无法创新，实现“战略新品”运营。志起未来总结的以下六点规律值得领导者借鉴，以使执行层进行有效创新：
１．密切协调“战略新品”与核心业务
企业领导者有时会认为，实现新的增长与增强核心业务是两项截然不同的工作。的确，这是许多从事创新工作的人士多年来一直争论的焦点。志起未来的经验表明，事实恰恰相反。首先，实现新的增长取决于企业是否拥有稳健的核心业务，因为后者产生的现金流可用于投资推动新的增长。而且，众所周知，当企业的核心业务出了问题时，势必占用管理层的全部精力；反之，企业领导则有余暇考虑更具扩张性的增长计划。其次，要实现新的增长，企业需要具备各种能力，而企业的核心业务能够提供这方面的支持。第三，企业用来管理核心业务的某些工具，尤其是跟踪项目进度的工具，也适用于管理新增长项目。最后，“战略新品”运营秉持的快速学习之道常常能够启发企业完善现有产品。
２．提高组合意识
建立各种各样的创新组合，从维持性创新到颠覆性创新等，并明确告知内部与外部的利益相关方。运用一套总体规划工具，使创新节奏与总体业务需求保持一致。它还有效利用组合优化工具，帮助管理人员确定和筛除缺乏发展前景的项目，培育可能产生最大收益的项目。公司利用这些工具对每个付诸实施的创意项目都进行预测，包括利润潜力以及所需人力和资本投入的估测。对于某些创意，公司采用传统的净现值分析法，有些采用风险调整后实物期权法，还有一些则采用了更为定性的衡量标准。借助工具分析，公司对创意项目进行了优先排序。不过，就本质而言，公司的组合管理并不是一项机械的项目排序练习，而是围绕资源配置和业务增长基础所展开的对话。数据分析为决策提供了信息依据，但并不会主宰决策。
组合管理有几个优点：首先，人们会有心理准备，公司对不同的项目会采取不同的方式进行管理、配置资源和开展评估，就像投资者会采用不同的标准评估股权投资和房地产投资一样。其次，由于组合主要由维持性和转型—维持性项目构成，将它们当做一个整体，可以彰显这些项目的重要性：它们是对公司核心业务的保护和延伸。最后，组合式管理方法帮助人们更深刻地认识到，任何项目，尤其是颠覆性创新项目，都有可能存在巨大的风险，无法产生商业回报，但只要整个组合吸收了这一风险，那就不必过虑了。
３．从小到大，稳步成长
“战略新品”是创建流程：从一次简单的为期两天的研讨会开始，接着在几个业务部门开展小规模的试点，最后在整个公司推而广之。通过分阶段投资，公司能够在正式确定创新的组织架构前，在初期阶段及早快速修正，还可以有的放矢地进行试验。能力培养本身就是一项新增长创新，它可以促使公司尝试不同的方法，学习哪种方法最适合自己。阶段性方法还有另外一个重要目的：它随时提醒人们，“战略新品”不是一剂速效药，既不会令公司下个季度的业绩突飞猛进，也无法马上使某项失控的核心业务转危为安。
４．创造衡量新业务的工具
众所周知，无论是预期中的市场，还是初期形成的市场，都很难分析。公司可以开展“交易学习试验”（TIE），由各个团队采取“小规模生产，小规模销售”的方法，了解消费者的购买意愿。这些团队利用各种渠道，如网络、商场柜台、临时店面和游乐场，甚至公司内部商店和公司外的餐厅等，小批量地销售产品。
５．让合适的人做合适的事
为了建立“战略新品”，公司管理层不得不改变某些团队的人员配备方式。过去，大多数创新团队主要由员工通过兼职方式开展工作一什他们还有其他工作职责。但是，开展颠覆性创新和转型一维持性创新，要求团队成员心无旁骛。俗话说得好，只有一个月时间，即使有九个女人，也生不出一个孩子。团队成员必须全天候地思考新业务。
另外，“战略新品运营团队”必须小而灵活，而且还要有经验丰富的资深成员。规模大的团队常常陷入困境，因为他们关注的创意太多，而小团队能够更迅速地将重点放在最有前景的计划上，如果团队中有几位成员拥有丰富的创新经验，那么在数据不确定或缺失的情况下，团队也能有信心做出合理判断。最后，要建立“战略新品”，公司需要投入大量资金持续开展广泛的培训。转变思维方式要从新的语言人手。对于关键名词，如“颠覆性创新”、“待完成工作”、“商业模式”和“重要假设”等，必须有清晰而一致的定义。
６．鼓励相互交流
成功的创新离不开组织内外充分的跨界交流。通过跨专业领域交流，可以获得新的视角。公司还可以采取下列举措：（1）与非竞争对手开展人员交流。（2）更重视外部创新。（3）引入外部人才。一般的公司传统上采取内部晋升的人才发展机制。但是，如果完全依靠这种方法，可能会妨碍创建新增长业务能力的发展。因此，可以考虑从外部引进高水平的人才，以满足核心业务外的发展需求。
专业战略新品运营机构在企业创新中的作用
志起未来作为中国首家专业的战略新品运营机构，已证明专业的战略新品运营机构在企业开展创新中具有重要作用。在战略新品的运营中，往往仅靠企业自身的力量是不能解决问题，或者是不能实现突破式发展的，因此，借用外脑、打破框架限制、突破思考瓶颈是非常必要的。聪明的企业在经营过程中常常擅长借用外脑的力量来发展自己，可以收到以下意想不到的效果：
１、借船出海，导入新观念
一个企业在经营多年后，企业经营者和经营团队如果不能做到与时俱进，与时代同步，就会在经营观念和经营思想上落在竞争对手的后面，企业发展遭遇瓶颈，创新乏力，无法形成核心竞争优势，这个时候，你需要做的就是给自己“充电和补课”。通常采用的方式是，企业领导人去进修“MBA”之类的课程，或者把自己的员工送出去学习和接受培训。
我们认为这种方式可以学到一些新的思想和观念，但是，如果学到的东西不在实践中运用，企业还是无法摆脱困局。套用一句广告语“不是所有的牛奶都叫特仑苏”，也不是每一个MBA都是优秀的管理者。如果选择借用外脑的力量为自己企业提供策划咨询服务，一方面可以解决企业现有的难题，又可以通过外脑为企业提供培训服务，输入新思想，一举两得，何乐而不为呢？
２、以他山之石，破解多年难题
在中国大部分的企业经营者都是锁定在一个行业经营多年，在行业内取得一定成就，或达至行业顶峰。常见的说法是“因为专业，所以专注”，然而，过于专注于自身所在的行业，而忽视其他行业的做法，自然无法学习其它行业更优秀的做法，也就不能在经营上做到创新和突破。
帮企业做咨询，经常碰到的问题是“你在这个行业做了多久？”“你熟悉这个行业吗？”“你有行业经验吗？”，每每听到这样的问题，我们通常会报以善意的微笑回敬一句：你知道中国有句古话叫做“他山之石可以攻玉吗？”。对于个人来说，自大是进步的拦路虎，对于企业来说，自大同样是阻碍创新和前进的绊脚石，一个企业只在一个行业内打转，而不屑于吸收其它行业的养分，久而久之必成井底之蛙。
我们公司由于其特殊的服务性质，往往同时与很多行业都有接触，中国经济发展三十多年，各个行业的发展并不平衡，往往在一个行业相对已经过时的营销手法，在另一个行业却显得非常新颖，这种交叉和跨界的营销手段经常能为企业带来突破性的业绩增长。
３、凭创新突破，乌鸡变凤凰
一个企业经营多年，销售额没有太大增长，却在持续下滑，仅靠自身努力已不能解决现有危机，此时，你所能做的就是要么把自己苦心经营多年，象拉扯自己孩子一样拉扯大的企业关闭，要么就是求助于人，找人帮忙解决难题。举例来说，一个月销售额只有1万元的小企业到底需不需要咨询公司帮助，我们的看法是，需不需要不是你我现在说了算，如果小企业能找到为他合作的咨询公司，帮他把营业额从每月１万元做到每月100万元，并愿意每月支付30万的咨询费，那也是皆大欢喜的好事。
另一方面来说，“不是金钢钻就别揽瓷器活”，咨询公司是否有信心并有能力为每月销售额只有1万元的小公司提供咨询服务，就看自己是不是“金钢钻”，你只要能把月销售额从1万元提高100万元，每月30万的咨询费是你应得的。当然小企业和策划公司能不能合作，最终是双方认真研究现状、市场、环境、政策、趋势等综合因素后，决定是否适合合作，而不是你我说了算。
４、用鲶鱼效应，提升战斗力
帮企业搞咨询，还会遭遇一个尴尬的问题，就是企业老板找了营销咨询公司合作，帮其解决营销难题，却常常遭到企业主管营销的总经理或营销总监的抵制或掣肘。他们通常是职业经理人，营销咨询公司的介入往往使他有“技不如人”的感觉，担心自己在该企业的地位不保，严重者还会卷铺盖走人。遇到这种情况，企业老板应事先打预防针，告诉自己的经理人，不要把外脑当外人，外脑不是敌人，而是你学习的战友，希望通过一段时间的并肩作战，既解决了企业难题，又为自己创造了一个绝佳的学习机会，提升自身的战斗力和竞争力，一举两得，实现双赢。借用胡锦涛主席在韩朝危机时跟奥巴马总统通电话的一句话来说，叫做“要对话，不要对抗，要和平，不要战争”。
最后要说明的是：企业找外脑，无可厚非，但不能把外脑神化了，神是无所不能的。找外脑提供服务需要有正确的合作心态，既不能完全彻底的全盘吸收，也不能完全彻底的全盘否定。对于有价值的、可执行的，符合企业实际的手段和方法，企业要充分利用自身资源坚决执行到位，咨询公司提供的很多有价值的策略和方法往往因为企业的执行不到位而成为一张废纸。当然，对于不适合企业实际、现阶段无法执行的策略和方法则要坚决剔去，或者再经过修正和改进后，等时机成熟再去执行也不迟，如果，不假思索的全盘吸收并执行，最后反而会得不偿失。
总之，战略新品的诞生需要一个良好的组织环境，需要领导者的战略眼光与管理协调，需要执行层的落实到位，并借助外部专业咨询机构实现企业内部管理流程和产品层面的大创新。