2012中小美容企业智勇大冲关第4关：
21世纪最贵的不是人才，而是团队
任正非说过：“狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨，以身殉职。商战中这种对手是最令人恐惧的，也是最具杀伤力的。”自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading调研公司调查表明，在整体排名中，华为成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为凭借其战斗力超强的“狼性团队”，迅速掀起了全国范围的“狼性文化”风尚。
对众多的美容化妆品公司和代理商而言，除了有好的产品之外，更要有好的销售团队。优质订单获取的能力，是美容业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。有一支精英销售团队无疑意味着占领相当的市场份额，取得相对的控制和发言权。没有完美的个人，但会有完美的团队。成功的美容企业，一般都有高战斗力的团队。
关于团队战斗力的理论，太多太滥，针对美容行业的特性，这里笔者只想强调三点——“一个制约因素”：木秀于林风必吹之，再有战斗力的团队也经不起歪风劲吹，大环境决定你的团队命运，内耗是团队元气大伤的最大根源；“一个厉行法则”，狼性团队也罢，军事化管理也罢，这两种至高战斗力团队的典范，有一个共同特点就是极度竞争，狼群干掉狮子，我军灭掉强敌，势必自身须有一番非凡功夫，而这源自竞争意识和危机意识的持久强化；“一个创新模式”，这是一个模式化运作的时代，经营需要模式，管理需要模式，运作需要模式，团队建设也需要模式。
环境决定团队士气
竹篓中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。
“螃蟹效应”反映了内斗的可怕性。组织成员如果目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互内斗，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，从而最终失去生命力。
美国心理学家斯塔西·亚当斯的公平理论认为，员工的工作动机，不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。通过比较，如果他们认为自己对工作的付出和回报相当时，他们就会产生公平感，就会工作努力，否则，就会产生不公平感，就会感到不满意；同时他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较，如果他们认为同事投入更少产出更多，他也会产生不公平感，感到不满意。
内斗的根源在于利益，但是无论给多少利，都无法满足人的心。避免“螃蟹效应”，关键还是要靠健康的内部环境。
安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命及方向、自豪等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。
安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。基于“真诚的伙伴关系” 这样的企业文化要求，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。
必须动真格的
有这样一个故事：某国家的森林公园引进了500头驯鹿，几年之后，人们发现优越的自然条件并没有使驯鹿的数量明显增加。相反，驯鹿的体质越来越衰弱，数量也不断减少。经过生物学家的指导，森林公园的管理者引进了十几头狼。由于有狼的追杀，驯鹿开始拼命地奔跑，跑得最慢的驯鹿就成为了狼的食物。在狼的追逐下，驯鹿群的体质大为增强，又经过几年的时间，驯鹿的数量不仅没有因为狼的捕食而减少，反而大量增加。
一个团队有没有战斗力，首先看它有没有活力，即有没有竞争意识。而这种竞争意识，往往需要强力激活。对于美容行业来讲，竞争最为残酷。内部激活，我个人认为，唯一的法则就是，必须动真格的，不妨可以参考华为的5%末位淘汰制。
华为每年保持5%的自然淘汰率。任正非认为通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。华为从一开始就注意培养员工的竞争意识和危机意识，让员工真切地知道，除了来自外界的危机和竞争外，公司内部也有竞争。这种危机意识和竞争意识一直贯穿在华为员工整个人生历程中。华为的入职培训是很艰苦的，并且坚持着5%的淘汰率，一个班二三十人中，最后一名无论考试成绩多好，都要被淘汰。这种内部竞争机制激励着每一名新员工都努力学习，力争上游。
对于“老资格”的干部，任正非同样实施着严格的淘汰制度，他说：“我们非常多的高级干部都在说空话，说话都不落到实处，‘上有好者，下必甚焉’，因此产生了更大一批说大话、空话的干部。我们必须考核这些说大话、空话的干部，一定能让他们扎扎实实干下去。”看似残忍的考核制度，杜绝了华为组织内的“南郭先生”。
在实际工作中，末位淘汰制有其积极意义：它能起到公平竞争、激励员工、淘汰后进、保护优秀的作用。在中国部分行业采用了末位淘汰制，使该行业中真正不合格的人遭到了淘汰，少数优秀人才因此脱颖而出。末位淘汰制也有其消极意义：员工没有主人翁感，天天沉浸在危机中，人人沉浸在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强。
作为“世界第一CEO”，杰克·韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
一般来说，实施末位淘汰制应该坚持以下三个原则：
第一，招聘时要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力；
第二，签订合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对“末位淘汰”达成一致，并在合同中有明确的说明；
第三，应用“末位淘汰”的前提是拥有一套客观公正，并且公开透明的绩效评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。
创新才是力量
在非洲的原始森林里，生长着一种不大的蚂蚁，这种蚂蚁深感自己弱小的个体无法和其它强壮的动物争斗觅食，便组织起来，在森林里排开数十米的阵线向前推进。森林中无数巨蟒在他们的攻击下只残存骨架，威震山野丛林的虎豹也望蚁而逃。一天，当蚂蚁大队人马行到一个高坡时，突然遇到了一股山火，成千上万的蚂蚁有瞬间化为灰烬的可能。就在这危急时刻，蚂蚁大军迅速向中间聚集，最后抱成一个巨大的圆团向山下滚去。以牺牲少量外围成员的代价，度过了危机。小小蚂蚁依旧是非洲原始森林的主人。
“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力。因此，几乎所有的企业都倡导团结。有时候团结就是力量，有时候未必。战场上拼力量，更拼智慧。团队战斗力营造，也是如此。正如非洲蚂蚁一样，什么时候该矩阵，什么时候抱团，一定要因时制宜，因地制宜，根据自己的实际情况和具体的竞争环境，摸索适合的作战方式。
江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司发展20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，成为本土日化行业的领军品牌，民族品牌抗衡外资品牌的希望。
隆力奇取得如此成功，很多人百思不得其解，一个靠“蛇粉”起家，身居常熟一小镇，面临内外夹击的行业竞争，它怎么有发展的机会呢?通过研究发现，除了其正确的产品策略、推广策略、区域策略外，销售团队模式创新是其快速发展的重要原因。
2003年11月，隆力奇开始登陆央视。面临新形势，为适应大发展要求，隆力奇将直营分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。营销团队和公司双方变成了一种客户关系和买卖关系。这种变革，一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予营销团队承包的公司更多经营自主权。隆力奇把盈亏责任和经营权下放到营销团队手中，并在团队中导入分级承包，共同分担经营风险和责任。目前，隆力奇在国内市场上有大小承包市场两、三百个。隆力奇利用多级承包这种独特的销售模式，将3万多营销员工和隆力奇公司紧密联系在一起。
当你习惯了把团队占为己有，也许，有一天你必须给自己一场思维的革命。随着知识型社会的到来，人和人之间的隶属关系将越来越淡薄，企业与员工的关系，合作与共赢将成为一个不可避免的趋势。只有认识到这一点，你才能构建适合大趋势的高效团队。
李志起，著名营销咨询机构——北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。为200多家中国企业担任过品牌营销顾问。他在中国营销界提出的“品牌空间论”、“传播3.0”、“成长金字塔”模式和“红色智慧”等理论有着广泛的影响。