志起未来观点：所谓整合性创新，是指企业围绕自身独特的资源能力、优势，设计链条性关联盈利模式，挖掘利益相关者间的吸引力，为利益相关者编织一张盈利模式矩阵，让他们各取所需，各得其利，从而达到降低交易成本、分散交易风险、升值交易价值的目的，形成生态价值网络。
对这一链条上的利益各方来说，充分整合链条各环节、参与者的优势资源，以利益关联为基础和核心，让参与各方获得最大化的利益均沾，借助整体能量，将自我利益放大。
但是如何判断企业的利益相关者之间是否存在互相吸引的交易可能？他们之间的交易是否因为“焦点企业”的存在，而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小？能否通过引进新的收支方，更重要的是，能否让交易结构更为紧密，从而解决现有盈利模式的矛盾？
在志起未来的行业研究中，我们发现，四川航空服务链、龙润集团高端政商普洱茶就是在整合性创新模式下，成功打造企业战略新品的两个典型案例。用事实说话！请看整合性创新的典型案例：
整合性创新经典案例
川航：为利益相关者编织一张生态价值网络
如果你乘坐四川航空的飞机到成都，降落前就会有广播通知：“如果您购买的是五折以上的机票，降落后我们会有专车免费送您到市中心任何指定的地方。”同样的，如果你买四川航空五折以上的机票离开成都，也可以免费从市中心乘车到机场。川航免费接送客服务（下简称川航服务链）在成都机场运行以来，参与各方各自从中受益，并良性运转。
在这条服务链中，航空公司、旅行社、车行、司机、旅客分别成为链条上不可替代的参与方，围绕着“旅客方便出行”这一核心，协作运行。这一服务链的运作逻辑是：
每接送一个乘客，川航付给旅行社30元，旅行社则付给司机25元；乘客节省了150元的出租车车费，并获得了车辆接送的便利服务；司机每一趟车坐满7人，一趟收入就是175元；旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元；航空公司虽然每位旅客支付旅行社30元，但从机票赚取的金额更多（乘客可以免费搭乘的前提是购买５折以上的机票），所以不亏本。
车行以9万元价格将原价14.8万元的汽车卖给旅行社，车行获得每年1万元的车队广告宣传服务，五年就是5万，车身上售车电话广告每月100元，五年就是6000元，这两部分的报价加起来就是5.6万元，其价值其实远远超过卖车行卖给旅行社的折价5.8万元。旅行社转手以17.8万元将车卖给司机，净赚8.8万元，旅行社一共有120辆车，这一项利润就超过1000万元。
志起未来认为，川航服务链这一战略新品，是对整合性创新手法的成功运用。在这一服务模式中，一张由航空公司、旅行社、卖车行、接送司机、乘客组成的利益链条已经形成，而这一服务链正是具有代表性的战略新品（服务性产品），已经在实际运作中释放出巨大的链条效益能量。
切中各方要害，完美整合两条利益循环链
乘客乘车、搭载的循环：川航付费旅行社接送旅客，旅行社以低于航空公司付费的价格付费接送司机，获取差价。乘客节省打车费用并获得免费接送的便利服务，司机获得旅行社支付的乘客费用，而航空公司则赚取５折以上的机票金额。
车辆销售、购买的循环：卖车行低价出售车辆，获得了车辆的广告宣传服务（订车热线电话、售票热线电话、指示牌“免费接送”、司机向乘客派发宣传资料等）；司机买到一辆车、五年线路运营权和旅行社支付的接送费用；旅行社获得车辆买卖转手差价、车身广告收益和航空公司支付的接送费用差价。
整合各方利益点，共同实现利益最大化
航空公司在“购买5折以上机票的乘客才可享受服务”这一前提下为顾客提供服务，虽然每位旅客支付旅行社30元，但绝大部分购买五折以上机票的乘客一般都是乘坐飞机出行频率较高的中高端商务客户，这些乘客的利润空间更大，是四川航空希望长期抓住的优质客户。因此航空公司从五折以上机票赚取的利益更多，而且还借此建立了优质服务的品牌效应。
旅行社作为这一链条关键角色，从整体现状与各方需求出发，站在链条五大节点的中间环节，协调各方资源和需求点，整合并使其有效运作，获得固定和延伸的经济收益，包括卖车的差额收益、从航空公司获得每个顾客5元的收益，以及来自车行的每年每车10000元的广告宣传费用。因此，旅行社是这一链条上利益最大者。
车行首先获得出售车辆的费用，虽然以相对低价售出，但车行获得了接送路线上的5年低价宣传服务，接送司机会向上车乘客派发卖车行提供的广告资料，而这一批选择5折以上机票的中高端商务客户正是卖车行努力争取的目标客户，这一具有针对性的定向宣传极大的增加了车行目标群的接触率。司机以相对低价格得到车辆、线路运营权，获得稳定乘客资源和经济收益。
在这一服务链条上，川航充分挖掘各方利益点和吸引力，形成相互依存的共同体。
获取高于预期的利益，确保关系网络稳定高效运转
在这一整合性创新的盈利模式网络中，“川航”的收入（仅指五折以上机票相比优惠机票的增值部分）来自乘客，成本为零可变成本；“司机”的收入来自第三方顾客（旅行社），成本由自己承担（包括车辆运营、为卖车行发放资料、车身广告）；“卖车行”的收入来自直接顾客（直接向它买车的旅行社）和第三方顾客（司机的介绍和广告可以看成是隐性收入），成本由企业承担；“旅行社”的收入来自第三方顾客（航空公司和司机），成本（车款）则由企业和第三方伙伴（卖车行）共同承担。在这一模式中，离开了哪一方都不行，形成了一个相互依赖的生态价值网络。
志起未来独家点评：
川航这一整合性创新模式的逻辑就在于，把乘客机票利润空间的“长尾”小盈余，用车辆集合成了高频率的、可持续的接送车辆和车流。而车辆和车流到了一定规模，就可以实现“规模采购”和“广告价值”。旅行社是设计盈利模式的龙头。航空公司及其乘客是基础，保证不亏本即可。车辆和司机是把“长尾”汇集起来的手段。卖车行这个利益相关者的引入，则更大程度的节约了成本，把原来属于成本支出的车辆和司机都变成了创收的来源。这就提升了利润空间，改进了现金流结构。
我们认为，如果能为利益相关者创造更高的交易价值，即使它需要付出略高一点的交易成本，交易风险又可控，就有达成交易的吸引力。每个利益相关者的引入，都为生态价值网络的进一步繁荣贡献了力量。因此可见，旅行社为航空公司、乘客、卖车行和司机——所有这些利益相关者，编织了一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”。这是一个多方共赢的整合价值循环。
同样的，志起未来的战略合作客户香港龙润集团，曾成功通过整合性创新，打造出“高端政商普洱茶”这一战略新品，最终推动企业快速发展，也是上述思路的成功体现。
志起未来整合性创新经典案例
龙润茶业：中国茶业第一股的整合创新之路
自2005年龙润集团进入普洱茶行业之后，龙润茶业集团在中国茶业激流勇进，一直成为业界关注的焦点。龙润茶业以打造“中国茶第一品牌”为目标，提出“用制药的经验制茶”，依托资本经营、技术创新和管理创新，推进茶叶生产加工的专业化、标准化和科学化，将龙润茶打造成为高端政商茶品系列，打破国内茶业市场缺乏高端品牌的现状。
龙润茶先后推出了龙润普洱钓鱼台系列、奥运茶系列、大运茶系列、龙润普洱•国礼茶、龙润科学茶•精烁普洱茶珍系列等战略新品，打造成为国内第一政商茶品牌。2009年，“中国茶业第一股”破茧而出，龙润茶依托资本经营优势合纵连横，加快了品牌扩张步伐，稳居第一国礼茶，提升品牌至国内第一高端政商茶饮品的地位。
龙润的成功，引发业内人士的深层次思考。龙润为何能走进钓鱼台、奥运会、大运会、英国皇宫？它是如何携手著名的火箭投资打造出中国茶业第一股？
整合专业力量 以健康普洱的名义建立市场信心
2005年，龙润集团进入普洱茶行业之初，龙润产业集团与云南农业大学联合创办云南农业大学龙润普洱茶学院和云南普洱茶研究院，以高精尖的科研力量，完美整合传统茶文化、制茶工艺、科技、健康、安全卫生等各方面资源，高调宣称 “质量普洱”与“健康普洱”， 直面当时普洱茶界盛行的“文化普洱”风潮，掀起“健康安全”这一龙润高端政商茶之风，抢占行业先机。
整合政府资源 钓鱼台代言，成就唯一国礼茶
2008年龙润茶业推出“极品钓鱼台”，因其优异的品质和严谨的制作工艺而入选钓鱼台国宾馆，成为钓鱼台国宾馆唯一特供普洱茶，龙润也因此成为国内唯一一家为钓鱼台国宾馆提供特供普洱茶茶品的生产企业。
“极品钓鱼台”由钓鱼台国宾馆冠名特供，成为专供国内外领导与宾客饮用及馈赠的国礼精品。陈久香醇、深韵内涵的极品钓鱼台，秉承茶马古道的茶韵古风与千年神韵，凝聚了茶人智慧，提出了“以茶养茶”的存茶新奇观，彰显和融的人文茶艺风范，成为品质卓越的代表与智者的身份象征。
整合平台优势 进驻鸟巢，顺搭世博，快速登上国际大舞台
2008年北京奥运会，龙润茶业第一个走上奥运大舞台，成为08年奥运会茶叶特许生产商，特推出“和谐”、 人和”、“地和”、“天和”系列的奥运限量版，以极品普洱茶的姿态，助力奥运，成为奥运会历史上第一款中国茶叶制品，让中国茶从此走入了奥运的国际舞台。2010年龙润茶继再次登上世界的舞台，成为2010年上海世博会特许品生产商，继续传播和发扬中国茶文化。
此外，龙润应时推出全球首款兼具收藏与投资消费双重价值的信托理财产品——龙润茶业紧跟社会发展趋势，抓住重大新闻事件，借助国内重大事件的影响力，多角度、多层面、多元组合，打造纵深政商领域的具有龙润属性的品牌标签，拓展龙润高端政商普洱这一战略新品的辐射力，在国际赛事的大环境下，迅速进入国际舞台。
整合资本优势 牵手NBA，成就中国茶业第一股
2009年，龙润集团携手火箭投资，中国茶业第一股——龙润茶在香港主板上市，双方建立战略伙伴合作关系，火箭资本5300万港元入驻主营普洱茶的企业——龙发制药。新资本的注入为龙润茶业发展注入资本活力，充分整合火箭资本在体育产业、健康产业、媒体关系、NBA市场明星（如姚明等）、资本渠道等背景与资源优势，赋予龙润品牌故事，强势出击，以快速广泛的广告与品牌效应，提升龙润品牌认知度、知名度、美誉度，稳占国内传统茶领域主导品牌地位。
整合渠道资源 建立国内第一茶文化传播体验窗口
在品牌营销方面，龙润茶开展了特许经营、电子商务、专案定制、文化营销等多元化的营销模式。在全国建立了超过160家的连锁加盟店和直营店，成为中国茶文化传播和体验的窗口，并通过收购中国时尚茶饮店“茶物语”等行动，让龙润身影快速出现在全国几百家茶连锁店里。通过对营销模式、茶业资源的整合性创新，龙润形成了一股新的聚合力，建立起以“健康安全”的龙润茶文化为核心的国内第一茶文化传播体验窗口，为打造中国茶业第一品牌不遗余力。
志起未来独家点评：
我们认为龙润的最大成功，在于运用了整合性创新这一手法，最终打造出龙润高端政商茶这一战略新品，一举成就了龙润茶业的华丽转身。
在国内传统茶领域缺乏主导品牌的现实情况下，龙润茶业洞察先机，在充分整合自身既有资源的基础上，广泛链接茶文化背景、科研、重大赛事、体育竞技等领域资源，调动文化、科技、资本、媒介、明星、投资渠道等众多资源优势，让企业成为茶行业众多同行“羡慕嫉妒恨”的对象，并一直处于领跑优势，远远拉开了与同行竞争对手的差距，完全占据了国内高端茶领域的先机。
整合性创新是建立在企业对于行业、消费者、消费环境、大趋势、利益相关者的利益点关联度等各方面的深刻理解之上，对各种因素的统一运用，以各方利益最大化为出发点和归宿点，才是创新成功的关键。川航巧妙结合五方利益链条、龙润紧抓与茶相关的一切要素并充分整合做大，整合性创新方法论在这两个案例中得到淋漓尽致的表现。所以，整合性创新需要以企业利益为出发点，通过多方面的调研、分析、综合考虑后才可以结下的利益链条网络。整合的前提和最终目的都必须一致，整合前后各方面的利益出发点、利润点需明确到位，执行过程紧密相关又各自运营，以“利益”这一关键点作为核心，共同创造赢利奇迹。