2012中小美容企业智勇大冲关
第1关：飞天快步，成长型企业强悍转身
文/北京CBCT品牌营销机构董事长 李志起
编者按
在2012年新的竞争形势下，中小美容企业如何赢在市场？著名营销策划人李志起先生用理论结合案例的形式，为大家深入剖析市场，并提出建议及策略。12个营销难关，让我们共同一一跨越！每期一个关键词，精彩连连看，千万不要错过！
本期关键词：速度
海尔集团总裁张瑞敏曾经在一次中层管理会议上提出这样一个问题：“如何让石头在水上漂起来？”海尔人的回答五花八门。
有人说：“把石头掏空。”张瑞敏摇了摇头。
有人说：“把它放在木板上。”张瑞敏说：“没有木板。”
有人说：“石头是假的。”张瑞敏微微一笑，强调说：“石头是真的。”
终于有人站起来回答道:“速度!” 张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”
他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头漂起来，同样，在新经济条件下，速度决定着企业的成败。”
美容行业从二十世纪80年代中期起步发展至今，经历了从初级阶段的摸索性成长到中级阶段的思考性发展。总的来说，美容行业市场前景和主流是好的，但是品牌整体不强，行业地位需进一步提高。在专业美容领域，大部分企业属于中小企业，年销售额突破5000万元的较少。由于市场进入门槛较低、利润相对较高、市场发展空间较大，很多个人和企业纷纷转行进入美容行业。美容行业每年以15%的速度迅速扩张，竞争愈演愈烈。对于本土品牌，目前最大的困惑就是缺乏品牌力，因为没有品牌力，就会带来一系列问题，比如受制于国际巨头、受制于供应商、受制于经销商、很多卖场没有办法挺进等。
中小美容企业深陷一群“小狗经济”之中脱身乏术，前面还有跨国品牌拦路堵截，要突出重围，最终的解决之道在于品牌化道路。品牌之旅“雄关漫道真如铁”，第一关正是抢占市场先机、快速行动、用速度制胜。
最残酷的竞争就是同类之间的竞争。或者也可以说，竞争永远发生在同类之间。有这样一个故事：两个人在树林里过夜。早上突然从树林里跑出一头大黑熊，其中一人忙着穿球鞋，另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊！”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑得快过熊，我是要跑得快过你。”故事听起来有点无情，但现实有时就是如此残酷。中小美容企业的未来首先决定于他们是否能在“快鱼吃慢鱼”的生存挑战中快速超越竞争对手。
心态决定速度
一个运动选手能不能跑得快，首先取决于他的心态，在强手如林中，一定不能被对手吓倒。中小美容企业在资金实力、经营规模方面诚然无法与大品牌较劲，但是，市场机会是永远存在的。正如杰克·韦尔奇经常说得那样：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。”
首先，在名牌企业庞杂的产品线上，各种产品司职的功能是不一样的。有提升产品形象的，有产生高额利润的，还有走量提高市场份额的，也有参与竞争打击对手的。只要能在这些阵线中找到它的软肋，紧盯其瘦狗产品，一定会发现突围机会。
其次，这是“快鱼吃慢鱼”的时代，大并不足畏。这一见解的最早提出者、深谙市场经营之道的美国思科公司前CEO钱伯斯认为：“大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。”中小美容企业完全可以利用国际垄断企业“大象转身”之慢，以快速闪电般的行动战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。
宝洁润妍洗发水的夭折，充分验证了“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”的著名论断。宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认，在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，就是这样一个强大的宝洁在中国市场却打了败仗，宝洁推出的第一个针对中国市场的品牌——润妍洗发水一败涂地，不得不黯然退市，而此时润妍上市只有1年半的时间。润妍洗发水的推出，原本是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对宝洁发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关测试。在润妍2000年面世以前，宝洁进行了长达3年的市场调查和概念测试。
润妍在营销上的失误可以找到很多，但宝洁所犯的最严重的错误是反应速度实在太慢了。1998年，“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮与奥美合作，投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角。因为广告投入过大，而促销效果远不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，当年重庆奥妮市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。面对奥妮败退、市场出现瞬时空白的大好时机，比起降低风险的严格求证来说，更重要的是尽快推出产品，以填补市场空白。但重视流程、作业严谨的宝洁，却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上。
速度是“抢”来的
三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。
中小美容企业犹如股市中的“大散户”，没有庄家的实力，目前尚处于“跟庄”的阶段。有时看到了市场的热点，但好不容易挤进去了，却发现财富盛宴已经上了最后一道菜了。等费尽心机找到了座位，已经是残羹冷饭了，不仅没吃到油水，反而搭上了门票钱。
行动就是生存，快速行动就能全面生存。有这样一个案例：一位南方的美容院老板很偶然的得到这样一个信息——许多顾客到北京前门外一家商店打听有没有一种SPA商品。经调查，他了解到这种商品有很大的需求，便亲自到广州进货，可一到广州却发现已有多家北京商店都在购进同一商品，这位老板当机立断，花高价雇用飞机把货物抢运回京。果然，产品供不应求，当这家产品的销售进入尾声时，其他商家才姗姗而来。
要快速，更要跑对方向
猎豹在猎捕时，除了无与伦比的速度外，头脑是极其清醒的。对于一个赛跑者来说，听到哨声就跑固然重要，但是，一定要跑对方向。方向错误，越快越惨。美容企业必须从经营思想的高度把握速度、顺势而跑。
曾几何时，某些美容企业在一个月之内，可以将产品、包装、营销政策、企业文化之类的准备工作全部搞定，然后参加美博会或者组织召开招商会，迅速吸纳几百万资金，于是在为人称道的“速度”中有了“第一桶金”。但如今，这样的“速度”已经在市场的浪潮中被识破被抛弃。处于理性消费时代的美容企业必须具备“可持续性快速度”，而不是那种以“圈钱”为目的的所谓的“招商速度”。打量一下中国美容行业的第一批拓荒者，有多少还能坚持最初的阵地，并且越做越大？为什么不能成为常胜将军呢？
麦当劳的开店速度曾经为营销界诟病，因为过分快速的扩张导致其整体业绩的下滑并出现亏损。但是，麦当劳结网制胜，通过先于竞争对手进入竞争区域，较早获得目标消费者的认同，从而有效屏蔽竞争对手的进入，实在是打击竞争对手的有效方法。
连锁已成为了国际化妆品行业的趋势和潮流。自然美国际事业集团在1984年就创立了连锁系统，已在全球多国地区拥有约2500家直营及加盟连锁店、百货专柜；碧斯1992年进入中国，通过连锁建立了3000余家品牌加盟店和特约连锁店；柔婷从1995年开始涉足美容院连锁经营模式，在全国各地拥有千余家直营连锁美容院；还有名门闺秀、美素等一批国内知名企业。美容连锁经营通过特约销售、到特约连锁、再到直营连锁、特许加盟的过渡，创造的财富扩张速度，让人真正领略到了奇迹的含义。在市场日益规范与政府监管全面完善的双重压力之下，那些最先拥有十分巨大的营销网络和顾客网络的美容企业将取得绝对的竞争优势。
李志起，著名营销咨询机构——北京志起未来营销咨询集团董事长，志起未来商学院发起人，对外经济贸易大学EMBA顾问，2009年中国营销功勋奖获得者，2008品牌中国年度十大专家，2007科特勒中国最佳营销精英，改革开放30年中国策划标志人物，深刻影响中国营销的十大人物，中国创新营销论坛主席，中欧国际工商学院营销学会顾问，十多家著名财经媒体专家顾问。为200多家中国企业担任过品牌营销顾问。他在中国营销界提出的“品牌空间论”、“传播3.0”、“成长金字塔”模式和“红色智慧”等理论有着广泛的影响。