1837年，公司创立。
1946年，推出“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)。
本世纪初，大约只有15%的创新实现目标，增长停滞；
2004年，推出创新增长模式；
2008年，成为世界市值第6大公司，全球利润第14大公司。
2010年，汰渍销售额从原来的120亿美元增长到240亿；如果说要在全球寻找一个历经百年仍然屹立不倒的消费品行业大鳄，
那一定就是，
宝洁。
成立之初没有任何优势的宝洁，
是如何在众多竞争对手中脱颖而出、站稳脚跟，发展成为全美最具实力的企业之一？为何将创新视为企业生存发展的生命线而大手笔投入？又是如何处理创新与市场的关系？如何创造自己的创新模式？为你揭秘，宝洁如何让战略产品“汰渍”从120亿增长到240亿，从新焕发生机。
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在2008年市场研究机构FactSet排出的10家全球市值最高的公司，宝洁以1710亿美元排名第６位，在2011《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中，排名第80位。它同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
在20世纪的上半期，宝洁创办初期，曾奋力地向商业巨头的领导地位迈进，但是因为不能达到类似于高露洁或联合利华的突破性成功，没有实现做洗化行业老大的目标。尽管它在肥皂领域保持着市场领头羊的地位，但是在1945年前并未迅速占领除香皂以外的其他洗化市场，直到汰渍洗衣粉的出现。
汰渍：宝洁现在年销240亿美金的战略新品
汰渍洗衣粉是1946年宝洁推出的全球第一款合成洗衣粉，其良好的清洁功能和洗涤时出现的丰富泡沫，一经推出就立刻获得了美国用户的青睐。汰渍洗衣粉一时间风头无两，迅速成为美国市场上最受欢迎的洗衣粉，当年创下单品收入10亿美元的奇迹。至2000年汰渍已经成为年销售额120亿美元的宝洁第一大洗化产品。
但是，21世纪初，宝洁织品与家居护理事业的拳头产品汰渍似乎前景黯淡。当时洗涤剂已经面世50多年，虽然在核心市场仍然占据主导地位，但增长速度已经无法支持宝洁公司的发展要求。
老树如何开新花？如此成熟的主力品牌还有没有可能重新焕发生机，发力增长？在许多企业看来根本不可能的奇迹，恰恰在宝洁发生了！
从2004年起，宝洁开始重新打造汰渍，并把汰渍当做公司的战略新品来运营，从第一代到柠檬汰渍再到第三代加强型，短短数年里汰渍经历了几次升级。大幅提高了汰渍创新的成功率。近年来，汰渍产品的收入几近翻番，推动该事业部的营业收入从120亿美元增加到近240亿美元，汰渍品牌在新兴市场迅速蹿红，其标志性的牛眼图案出现在新产品甚至新业务上。如此巨大的成功绝非偶然，这是宝洁公司10年系统化实施战略新品运营的结果。
“汰渍”的故事说明了打造战略新品的价值。稳定的产品创新不仅能给消费者创造价值，点亮品牌前景，也能促进该品牌的业务。当战略新品真正发挥作用，就既会带来财务业绩上的回报，也会带来组织能力上的回报。
重视产品创新，推出“战略新品运营”独特模式
本世纪初，宝洁公司只有15％的创新实现了收入和利润目标。为了提高成功率，宝洁公司着手建立合理的战略新品运营组织结构，让战略新品运营系统化。为此，宝洁公司制定了一系列计划，其中包括大型新业务创建团队、专项小组以及创业指导专家，协助团队快速完成新产品和商业模式原型及测试。创新团队遵循详细的业务开发手册，并采用专门的项目与组合管理工具。宝洁公司还将曾经相互独立的创新和战略评估合二为一。在宝洁内部，此项计划被称为“新增长工厂”计划。
是的，战略新品的打造需要独特的运营模式。为此，宝洁公司高度重视把激发新业务创新灵感的能力系统化，这一点对于那些面对产品生命周期萎缩和全球竞争加剧的企业领导人来说，具有重要的借鉴意义。
为了让创新系统化，宝洁公司领导人共同做了以下工作：
● 指导高级管理层和项目小组成员转变思维和行为，以培养创新性增长。培训内容不断调整，由最初的短期培训模块，如创意初期的市场需求评估等主题，到为期多天的企业家思维培训课程。
● 组建新增长业务指导团队，以协助各颠覆性创新项目小组。例如，指导团队的专家们可能会建议项目组在扩大规模前，先解决一些关键的商业问题，如消费者是否养成使用新产品的习惯等。这些专家中包括创业人士，他们有着开创事业的成功经验，更重要的是，他们也有过失败的教训。
● 构建合理的组织结构，推动业务实现新增长。例如，在少数业务单位内，公司创立了主要聚焦于新增长举措的小型团队。这些团队和培训课程一样不断演化，为宝洁公司专门负责创建新品牌、新商业模式的部门——“未来工作室”提供支持。每个小团队内都有专人负责市场研究、开发技术、制订商业计划，以及测试具体项目的假设等等工作。
● 制作流程手册，详细指导如何创建新增长业务。其中既有通用的指导原则，也有详尽的程序和模板，帮助开发团队描述商机、确定成功标准、追踪进度、制定批准或否决项目决策等。
探秘：宝洁是如何推动产品创新的？
每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。创新是宝洁真正的“游戏改变者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。
管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场，推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。但这完全把顺序弄反了。他们要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。在市场饱和的情况下汰渍产品销售额翻倍增长背后的秘诀只有两个字——创新。
2000年时，宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既不是客户最佳的供应商，也没有成为供应商的最佳客户。此时的宝洁显然必须改变自己玩游戏的方式了。
最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌吸引的新顾客太少，而能对宝洁的产品觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率。如果有更多的人试用并喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。
可是，无论是在第一个关键时刻还是在第二个关键时刻，当时的宝洁都不能给顾客带来欣喜。它必须把顾客当作老板，因为实际购买和使用宝洁产品的人，是创新的源泉——只有你用心倾听她们的声音，观察她们的日常生活，甚至与她们朝夕相处，你才能真正知道他到底想要什么。
宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于产品被购买。要开展改变游戏的创新，最关键的是从理性和感性两个层面深刻理解消费者。这不是基本的人口学或心理学的统计分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素决定着她们的情感和需要，还要弄清她们的梦想。你必须真正了解她们是谁，是怎样生活的，当然还包括你的产品怎样才能最好地帮助她们美化生活。
六十余年中，“汰渍”仅有过三项颠覆型创新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的带漂白功能的洗衣粉。但为了确保“汰渍”是美国最好的洗衣粉，给消费者创造最大的价值，宝洁的渐进型创新几乎是每年一项。
为“汰渍”引入创新可不是一件容易的事，因为它已经非常成功，规模非常庞大，这种热销品牌和产品线过于频繁地变动，显然是有风险的。可到了2001年，创新势在必行。因为增长停止了，原因之一是它与竞争对手的价差在拉大。消费者会说：“没错，‘汰渍’是要好一些，但真的好那么多吗？”宝洁深入到消费者的生活中才发现有很多人是把“汰渍”作为一种高档产品使用，偶尔买一包放在那里，只有在衣服特别多的时候才用。宝洁希望能让她们变得更加忠诚，更多地使用这种产品。怎么办？答案就是创新。
“汰渍”从不同部门抽调人员，成立了一个“创新领导小组”。该小组的职责是每个季度至少筛选10个有关“汰渍”的创意，判断哪些最有潜力。他们的工作很紧迫，不过有大量的沉浸式消费者研究结果供他们参考。
通过一系列的渐进型创新，如提高织物软化能力、除臭／清新能力以及冷水清洁能力，分别加有Downy和“纺必适”柔顺剂的“汰渍”以及“汰渍冷水”这三种产品应运而生。
其中，让宝洁特别自豪的是“汰渍冷水”。它的技术非常先进，用冷水就能获得很好的洗涤效果，不再需要热水洗涤。如今美国有 700多万个家庭使用这种产品，节约了很大一笔电费。
这样一来，宝洁找回了既能让“汰渍”保持一定溢价，又能吸引更多新用户的良性循环。顾客一经试用，就会喜欢它的货真价实，才会再次购买。同时宝洁也开始与消费者建立良好的关系。上世纪80年代，“汰渍”的市场份额才略高于20％，目前则稳居40％以上。要在洗衣粉市场取得增长非常困难，但仅在北美市场，“汰渍”的销售额就增长了近10亿美元，不少洗衣粉行业的老对手也决定撤出美国市场。这种日积月累、持之以恒的创新，改变了“汰渍”的竞争游戏，推动了可持续增长。坚持不懈的创新才是游戏的改变者。
宝洁战略新品运营的三条经验
2008年，雷富礼要求鲍勃，麦克唐纳（时任宝洁首席运营官）和首席技术官布鲁斯•布朗集中开展少数规模较大的项目，大幅提升创新成效。麦克唐纳和布朗的团队在三个方面取得了重大进展。
首先，宝洁并不严格区分创新是旨在推动现有产品系列的增长，还是为了开发新的产品线或商业模式，而是将重点放在介于两者之间的“转型一维持性创新”上，使现有产品旧貌换新颜，增添了许多有吸引力的卖点。
其次，为了巩固转型－维持性创新以及颠覆性创新这两类业务，宝洁进一步优化了组织结构。公司组建了多个新业务团队，与此前的“新增长工厂”团队相比，其规模和工作范围均有了拓展，资源和管理方面也不再和公司核心业务划清界限。这些团队由一位总经理率领，开发跨部门的创意，同时也寻找全新的商机。其中一个团队涵盖了宝洁所有的美容和个人护理业务；另一个团队涵盖了公司所有的家居护理业务（包括织品与家居护理事业部以及家庭与婴儿护理事业部）；
第三个团队，也就是未来工作室，则主要负责推动实施不同的商业模式，最近，未来工作室协助宝洁与印度的Healthpoint服务公司建立了合作伙伴关系。这些新团队增强（而不是替代）了公司现有的各项创新支持举措——例如原有的“公司创新基金”，如果没有它提供种子资金，许多创意可能会白白流失。宝洁公司还建立了一个名为“学习工作室”的特别团队，帮助策划和开展市场实验活动，以了解消费者的购买决策和后续使用情况。第三，宝洁公司调整了战略制定与审核流程。过去，公司的创新与战略评估工作是分开进行的。如今，通过首席执行官、首席技术官和首席财务官三者的合作，宝洁将公司战略、业务战略和创新战略紧密地联系在一起。此外，宝洁还对竞争因素等可能危及特定业务的问题展开了新的分析，这些举措帮助公司发现了更多创新机会。在这一流程的推动下，宝洁还积极检查每个业务部门的“生产时间表”以及储备的增长机会，以确保它们有能力实现未来７年到10年的增长目标。每个业务部门（例如女性护理用品）以及更大的事业部（例如家居护理）都要接受评估。公司要求每个业务部门根据各自的增长目标，决定需要采取的创新类型组合。
志起未来观点：
战略新品运营必须是一个完整的系统流程
志起未来对宝洁案例追踪研究多年，发现，要想让战略新品带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
１、催人奋进的使命和价值观。在以战略新品创新为中心的企业里，人们会因为肩负着企业追求的崇高使命而倍感振奋，工作充满了意义，组织也具有了强大的凝聚力。
２、拉伸型目标。目标能影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白重点应该在哪里，从而让大家的努力协调一致。同时，为了开展足以改变游戏的创新，还必须树立正确的增长目标，然而若是没有持续的创新流程和把创新看作改变游戏的唯一方式的领导者来推动这个流程，就不可能实现目标。
３、有所取舍的战略。以战略新品为中心来思考，能让宝洁以不同的角度看待战略选择。曾经的“成熟”业务和品牌，也可能蕴含着增长的机会。创新让宝洁始终专注于四项核心业务（织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理）以及销售额至少达到10亿美元的10个领先品牌的培育，也让宝洁决定不做什么事情。例如，宝洁决定放弃大部分食品和饮料业务，它们虽仍有盈利，但既没有通过创新实现成长的潜力，也不具备长期的竞争优势。创新还给宝洁带来了新机会，那就是超过10亿人的发展中国家的消费者。
４、独特的核心强项。核心强项与公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出，为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。宝洁的核心强项包括：以消费者为决策中心；创建和维护历久弥新的品牌与消费者和供应商共同创造价值；有效地把全球规模转化为竞争优势。
５、适合开展战略新品运营的组织结构。我们处在一个开放型公司的时代，管理者的行为和心理必须与此合拍，他们必须学会设计善于从公司外面引入创意并实现商业化的组织结构和业务流程，宝洁称其为“联系与开发”。正是由于这种结构和流程，宝洁超过50％的战略新品创新都来自公司外部，它们给宝洁带来了数十亿美元的营业收入。
６、统一而且可靠的工作系统。战略新品运营过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。战略新品运营还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。
７、勇敢而沟通顺畅的文化。以战略新品运营为中心的公司中的管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；具有前瞻性的战略新品创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
８、善于激励的领导者。在整个战略新品运营的过程中，把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向新高度的人就是领导者。
要保证企业不断有战略新品推出，且能够持续成功，对绝大部分企业来说仿佛都是很难做到的，但我们认为，这恰恰是卓越企业和平凡企业的分水岭。
也许每个企业家都希望能像宝洁公司那样，打造自己的战略新品运营模式。但事实上，志起未来清醒地认识到，并非每个公司都具备创新的条件和适合战略新品运营的土壤。宝洁的成功不是偶然的，有好的产品做基础，深厚的品牌内涵，高效率的战略新品运营模式，对待产品、顾客和企业严谨的负责态度，创新的精神，科学的宣传方法。只有这样的企业才能在成功的道路上走得长远。
这正是志起未来强调的“战略新品运营之道”。