中国冰淇淋市场三级分化现象严重
在中国冰淇淋市场的资源争夺战中，各大品牌的厮杀从未停止过，大品牌无论从规模、效益乃至管理上都有优势，而中小企业受资金、技术限制，处境岌岌可危。前些年发展势头良好的一些小企业，在经过市场新一轮的洗牌之后大部分被淘汰出局，而一些外资企业和国内巨头利用资金、技术、原料、管理、市场方面优势取得不错的成绩。国内冷饮从零散经营的3000多个小品牌的纷争变为数十家冷饮巨头间的实力抗衡。
中国冰淇淋市场目前存在国际品牌、本土全国性品牌、区域化品牌三大阵营，三大阵营各有优劣势。
以哈根达斯、和路雪、雀巢、八喜组成的国际品牌阵营，以其独特的口味、精准的市场定位和良好的营销模式牢牢占据国内高端冰淇淋市场，但与本土消费的对接度稍差。其高昂的价格也使更多的普通消费者望而却步。
以蒙牛、伊利组成的本土全国性品牌阵营以其品牌优势、原料优势、渠道优势等占领国内中端冰淇淋市场，但是乳品安全事件使蒙牛、伊利品牌形象受损，祸及淇淋事业板块。本土冰淇淋品牌正面临新一轮的行业洗牌。
以宏宝莱、天冰、五羊为代表的区域化品牌阵营，优势是产品种类多、适合普通消费者消费，但是它们正面临着产品陈旧，缺乏特色，营销模式老化而被淘汰出局的危险。
由此可见，中国冰淇淋市场三级分化愈演愈烈，又各自面临困扰：“洋”品牌如何真正在中国本土落地？本土全国性品牌如何保持自己的良性发展趋势？区域性品牌又如何在夹缝中生存，以自己的特色出奇制胜？找到这个行业的基本制胜规律，对冰淇淋企业尤其是中小型、区域性品牌至关重要，因为，不创新，不求变，即灭亡。
有新产品却没有战略新品
现在很多地方的冰淇淋企业每年跑马灯似的推新品，却是每年都呈现青黄不接的现象。如河南天冰08年推草莓沙拉冰淇淋，失败；09年推蓝莓小神童蛋筒冰淇淋，失败；推3元的芒果冰筒，失败；推2元的蜜呀脆筒，失败。天冰之所以从当年的知名冰淇淋品牌沦为只能屈居后来者伊利、蒙牛之后的第三阵营的普通冰淇淋企业，最根本的原因是它有很多新品却没有一款足以打败其它产品的战略新品。不止天冰，我们发现，这是冰淇淋行业绝大对数企业的通病。
许多冰淇淋企业在经营过程中仍然有“广撒网、多捞鱼”的心态，开发新产品时缺乏明确的目标性、全局性而导致新产品在市场上销路不畅，形成积压的事情时有发生，结果造成了极大的人力、物力、财力的浪费，甚至把企业拖入泥沼，这是一种可怕的思维。
新产品的开发并不是越多越好，而是要先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地，企业最需要的是战略新品。
什么是战略新品？志起未来这样定义“战略新品”：那些能够在未来3-5年，为企业贡献绝大部分利润和较大销售份额的核心产品。这个产品必须符合企业战略规划，具有长期发展潜力，并可以使企业获得巨大利润。
冰淇淋行业也有一些突出的战略新品制胜的例子。比如和路雪，产品并不多，但一个可爱多蛋筒冰淇淋系列加一个梦龙系列，就奠定了和路雪的一枝独秀。正是这两款指向明确的战略新品成就了和路雪。
战略新品是冰淇淋企业的核心驱动力
我们不用认为蒙牛、伊利、和路雪等的成功是因为大广告、大投入，而应该清晰地认识到这个行业的竞争本质：更专注的战略，更专注的产品，更专注的营销，才让部分冰淇淋企业发展得很好。
在竞争激烈的今天，我们需要的不是普通的新产品，而是战略新品，才能让企业真正集中资源，将新品市场做透做深，从而支持企业发展的战略目标！
这样的战略新品是什么样的呢？在可口可乐公司，它叫可口可乐、雪碧，在蒙牛它叫特仑苏，在加多宝它叫王老吉……这样的战略新品，在和路雪，它叫梦龙和可爱多。我们知道，梦龙正是凭借准确的市场定位，合理的产品定位及先进的市场运作理念，它自投放市场以来一直保持着冰淇淋产品销售领先地位，从区域到全国的不断成功，一举攻下了国内高端冰淇淋市场，成为今天冰淇淋市场中的“新科状元”。
我们不需再列举“八喜”、“DQ”的故事了，正如我们知道今天的“蒙牛随便”和“伊利巧乐滋”已形成企业的大半江山。我们所需要做的，就是思考、孕育并且选择，我们的“战略新品”在哪里？是谁？我们如何塑造企业的支柱和生命线？
正如我们一直坚持的，产品是企业最大的战略，因为企业的命运往往由它决定，它才是冰淇淋企业的核心驱动力。