互联网作为一个工具,经常广泛的运用于企业的各个层面,但是在各个层面使用的情况不一致,导致互联网的层面不一样,所产生的效果也不一样.
（一）运营创新：最底层的将互联网思维运用于企业运营。在互联网的时代，如果企业运营层都不使用互联网工具的话，那么根本无法谈及互联网思维；如果仅仅依靠在企业运营层面使用互联网思维的话，很难产生长久的经营优势。
但是仅仅停留在沟通用微信、营销用微博、软文用微信、办公用OA，是远远不够的。
案例：将互联网思维运用于企业运营层面创新的O2O
在北京建外SOHO西区的10号楼，有一家叫黄太吉的煎饼铺，在这个只有16个座位面积不超过20平米的店铺外面经常排起长队。有不少人是从朋友、微博、媒体上听说了黄太吉，特意赶过来尝尝到底是个什么味，为什么这么受欢迎。
为什么大家喜欢到黄太吉买煎饼？因为这里的煎饼是用心做的。何谓用心？就是将自己全身心投入进去，变为产品和服务的一部分。煎饼哪里都有卖，黄太吉的味道也不会比其他地方的好吃太多。但是，这不重要，重要的是这里的服务很棒，这里很好玩，经常会有一些新鲜有趣的玩意儿，消费者都是奔着黄太吉的用户体验来的，都愿意为超出自己预期的体验买单。
黄太吉哪些事情超出了用户预期？比如黄太吉门前不允许停车，赫畅就做了个停车攻略。你走近店里的收银台，第一眼看到的不是菜单而是如何停车不会被罚款。如果不幸被罚老板会送上南瓜羹以表安慰。光棍节，这里的油条买一送一，不过你得先拍照证明自己是光棍。六一儿童节，会有“超人”、“蜘蛛侠”给大家送煎饼。戴着红领巾来这里还会送你煎饼果子。
黄太吉的微博都是赫畅本人在管理，通过微博来实现品牌与消费者的跨越时间和空间的直接沟通，正是这些互动让消费者更好的了解了黄太吉，由此带来了知名度、口碑和销售上的提升。
淘宝平台上已做到化妆品第一的阿芙精油的创始人雕爷却杀入了餐饮行业，创办了一家名为雕爷牛腩的餐厅，开始了他的二次创业。作为一个毫无餐饮行业经验的外行，雕爷牛腩开业仅两个月就实现了所在商场餐厅单位平效第一名。而且，仅凭两家店，雕爷牛腩就已获投资6000万元，风投给出的估值高达4亿元。
雕爷称之为：优术，如何令顾客“尖叫”。将“优术”分内外两个层面，对外层面是营销，比如请来苍井空，并让留几手“偶遇”她。营销的核心是保持敏感、保持警惕——比如每周都要求开选题会，看看目前有啥热点，可以去“营销”一番的。比特币被大肆热炒，雕爷牛腩餐厅顺便宣布可以接受比特币付款——这把电视台都招来了，比非洲神肉还便宜，一分钱没花，获得大量曝光。
雕爷也认为：这些营销，固然效果不错，但如果菜品不佳，只会加剧负面口碑。所以，雕爷真正大量时间，是花在菜品部分的。
（二）产品创新：互联网思维创新的第二个层次在于去改变产品、服务或者体验。在产品上的创新能够快速成为闪亮的新星，但是如果单单靠产品、体验或者服务，创造持久的产业领先地位，却是已经比较为难的事情。
案例：将互联网思维运用于产品层面创新的O2O
雕爷牛腩的雕爷认为：雕爷牛腩的目标客群，在开业前就想好了，是那些月收入较高，但又没高到可以每周去五星级酒店或米其林星级餐厅的优质白领。
这些人，早就解决了温饱问题，肯为“赏心悦目”付费。他们会自费看场芭蕾，歌剧、或者小剧场。所以说，雕爷牛腩短时间内，只去一线城市……因为二三线城市连个合格的歌剧院都没有啊——没有培养出优质白领客群，去了也是自取其辱。
解决了目标人群，产品创新就是如何令消费群体“尖叫”了。这时，雕爷牛腩的四位顶级大厨就发挥威力了。比如“生如夏花”这道甜品，就是一位大厨几年前，和他老外同事一块发明的，目前全中国会做这道甜品的也不超过5个人。
最终，雕爷牛腩依靠美轮美奂的菜品外形，赢得巨大声誉，每天都有顾客从千里之外慕名而来，更有N多死忠粉，每个月两次三次仿佛报道般定期前来——稍等，我们也确实是承诺“菜品每月一小换，每季度一大换”。这些顾客把吃雕爷牛腩当成一次“美食探险”。
最终，雕爷牛腩依靠美轮美奂的菜品外形，赢得巨大声誉，每天都有顾客从千里之外慕名而来，更有N多死忠粉，每个月两次三次仿佛报道般定期前来——稍等，我们也确实是承诺“菜品每月一小换，每季度一大换”。这些顾客把吃雕爷牛腩当成一次“美食探险”。
在产品创新上，雕爷的“创新厨房”的四位顶级大厨，均来自丽思卡尔顿、铂尔曼甚至迪拜伯瓷等世界顶级酒店的厨师长，都是中西贯通的大家，普通高档餐厅请一位就很吃力了，雕爷牛腩一口气请了四个……
在特定环境下——Shopping Mall餐饮层——雕爷牛腩将菜品之花哨，搞得无以伦比，人人拍照分享……但是，如果仅仅这样，恐怕很快就有餐厅追上来了。
（三）战略创新：第三个层面用互联网思维进行创新是战略创新。在互联网改变经济格局、消费习惯、消费模式、产业格局各个方面的时候，创造一种新商业模式，并且大胆的运用实践，对传统行业造成威胁。如苹果的iTuns冲击了音乐产业、余额宝袭击了金融市场、互联网侵蚀传统媒体等等。
将互联网思维用于战略层面的创新，相对于产品创新来说，已经具有较高的壁垒，但是并非难以模仿，更重要的是战略层面、商业模式领域的创新，对旧的管理体系有一定的冲击，传统的管理体系也容易成为战略创新的障碍，所以使用互联网思维在战略上的创新往往产生于新型企业，而且战略需要判断的勇气。
正如长江商学院曾鸣教授所说：所谓企业家，要有终局判断的勇气，你要敢于判断5年后你所在的市场变成什么样，然后，站在未来看今天，很多事情你会一目了然。”。
案例：将互联网思维运用于战略层面创新的O2O
如果仅仅有产品的创新，雕爷牛腩恐怕很快就有餐厅追上来了。如果仅仅是高价大厨，其他的餐厅也不缺钱。在战略层面上，雕爷用了“明道”二字——不断取舍的战略。
1、精简菜品——只有12道菜品，这么做，重点就是针对传统中餐厅一二百道菜做的变革。当菜品高达上百道时，任何后厨都不可能快速出品，因为你配菜都配不过来。而且通常是手忙脚乱——仔细回想，99%以上的中餐厅，都是胡乱上菜的，经常热菜上了N多了，凉菜还没上。或者主食比主菜都先上桌，也时常发生。我们大胆下注：只提供很少选择，但每一道都是精品，反正每月都在换菜单，也不愁你吃得厌倦。
2、标准化生产——巨资建了中央厨房，这个好处除了菜品一致性外，还有就是大量半成品送到现场厨房，除了主菜、热菜必须现场制作、保证味道最佳，沙拉和甜品其实就是现场厨房摆盘即可。极大减轻了现场厨房的出品时间。所以，不少顾客非常惊讶，那么精美的、仿佛艺术品的冒着烟儿的菜品，咋这么快就做出来了呢？如果你仔细观察，大部分餐厅里，顾客的用餐时间中有相当部分是“在等待上菜”，而雕爷牛腩的食客，一直都在“吃”，而没在等。甚至为了一直让你吃，一入座，就赠送四五道美味开胃小菜。
3、提高销售效率
—— “不接待12岁以下儿童”，某种程度上，也是为了翻台率。实际上，这个规定的背后，是雕爷并不主攻“家庭聚餐”。我们针对的核心用户，是2—4人的逛商场人群，这些人吃完还要接着逛呢，所以通常不恋战餐厅坐下去就不走。
—— “不接待12岁以下儿童”，某种程度上，也是为了翻台率。实际上，这个规定的背后，是雕爷并不主攻“家庭聚餐”。我们针对的核心用户，是2—4人的逛商场人群，这些人吃完还要接着逛呢，所以通常不恋战餐厅坐下去就不走。
——控制酒水的销售。Mall吃饭的客群，首先酒腻子并不多。而且，两个酒腻子一旦开始没完没了，一张桌子可能今晚就被他们霸占了，提高管理的效率就是每张桌子每晚最好三次翻台……所以雕爷只售卖死贵死贵的比利时顶级修道院啤酒（和菜头睡觉都要抱着的“罗斯福六号”），以及《教父》导演科波拉在纳帕谷酿造的红酒——只单杯的卖，整瓶不卖。
——法餐的“分餐制”上菜方法，你吃完一道，再上一道。这一点对顾客的好处显而易见：每道菜，你都能吃到最鲜美的初始瞬间。对餐厅的好处是：下一道菜上来时，上一道就撤了，吃完甜品，你也就该走了。不会类似中餐那样，吃到最后，凉菜、热菜、热汤、主食、水果、甜品摆满整个桌子，味道也是乱的，且毫无用餐效率可言。
——保持适当的规模。雕爷牛腩理想面积是300平米上下，这个面积，不大不小，优点首先是我们能保证用餐节奏，太大的时候，前厅和后厨完全没办法有效沟通，一定会造成胡乱上菜的混乱后果。而且过大之后，晚上七点能坐满——因为这个时间刚好是大部分人都要用餐——但是九点钟时，来用餐的人就很少了，你就做不满。而我们300平米这种较小面积，就算很晚，就算人少，仍然有机会再翻一台。所以能把“坪效”做上来。
以互联网思维构建的好的战略，一定是不断取舍的结果。也是根据互联网时代特性而以变应变。基于顾客获得的价值链之加加减减，会产生“新的用户获得价值”就是打乱原有的顾客价值链构成，重组重塑。
随着生态环境的变化而确定的战略——使用品类补贴品类。原来的Mall，以零售为主，每个品类，都能盈利，无非是多赚少赚。现今不行了，电子商务的崛起，把传统零售摧枯拉朽，几年工夫就面目全非——怎么办呢？人们想“购物”时，首选逐渐变成了网购，而非去Mall逛——客流量，成了商场老总们心头最大的痛。
这时，网购无法解决的餐饮、美发等体验式消费，就成了救命稻草。马云再厉害，也没办法从电脑屏幕里端出一碗热腾腾面条给你吃，想吃美食，还得去餐厅。陌陌再狠，你网友见面，也得约在咖啡厅假装坐一会不是？总之，想救零售，救化妆品、服装的售卖，就得依靠餐饮等项目赚客流量。
所以雕爷判断：这时你会发现，是整个品类对品类的补贴。以“链条”对“链条”，把不同项目契合进商场的大循环里，在不同层面的补贴里，我们都有话语权。最终，依靠的绝不仅仅是雕爷牛腩本身的竞争力，很可能最后有人发现，雕爷牛腩永远不需要赚钱！但我们的薛蟠烤串和阿芙精油，变成了利润的发动机。这个看透商场“循环补贴”、读懂“消费者的消费链”后所产生的企业战略选择，我称之为“核心竞争链”。
（四）管理创新：用互联网思维创新的最高层面是将变革和创新的精神深深植入到管理系统中，让竞争对手很难复制。
ZARA难以超越——新品推出和库存控制就充分运用了迭代的思想，是一家典型的互联网化的企业
丰田难以模仿——吸收了每一位员工的智慧，让所有的员工都拥有不停追求效率和质量的能力；
海尔难以学习——通过8年的时间建立了“人单合一”的管理体系。海尔8万多员工自我组织成了2000多个“自主经营体”，其中最大的有数百人，最小的只有7人。其战略经营体的体系难以学习和复制。
解放军难以战胜——小米加步枪的解放军能战胜美式装备的国民党军队，在于将精神、文化注入到管理的体系，形成强大的领导力，转化为战斗力的优势。
一个菜品能够模仿、一个秘方能够研究、一个装修能够抄袭，但是如果竞争对手独到的、深入企业每一个环节、深入企业骨髓的管理系统实践只有有限的、片面的、皮毛的观察，哈默所说的：正如很难用几根线指出一块美丽的波斯地毯。
你是否在顺势而为，顺应互联网技术推动的诸多变革，将互联网思维催生管理变革和创新的力量注入到你的企业每一个环节深入骨髓？