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当中国服装行业走出“十年黄金期”的时候,七匹狼是否也将走出其“十年辉煌期”? (2014/7/14 23:33:51)
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营业收入和净利润出现
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年高增长以来的首次双降,并关店505家,在男装行业一度引领风骚的七匹狼,正在陷入低谷。究其原因,既有高歌猛进时代留下的后遗症,也有当今互联网时代转型的新问题,包括粗放的渠道扩张方式、低效的库存管理,以及在O2O转型中的战略模糊不清。
受到终端需求持续疲软,国际“快时尚”品牌在国内快速扩张和电商渠道冲击线下渠道等多方面因素影响,国内男装产业发展出现前所未有的困境。大部分企业经营业绩不佳,甚至出现亏损和破产局面。作为国内较早上市的商务男装品牌,七匹狼与其国内多数竞争对手一样,过去一年在规模与收益等多方面出现了下挫。
2013年七匹狼营业收入27.74亿元,同比下降20.23%;营业利润4.64亿元,同比下降38.47%。这是七匹狼在连续十年实现营业收入快速增长之后,首次业绩下滑。与此同时,在多年实体渠道快速扩张之后,2013年七匹狼终端渠道较上年净关店505家。七匹狼在2013年的表现,恰如安踏、匹克等运动品牌在2012年的翻版:营业收入下滑、利润下滑、门店数量削减……
多年来粗放的渠道扩张方式、低效的库存周转,以及线上线下发展协同问题等,都掣肘着七匹狼的发展。当中国服装行业走出“十年黄金期”的时候,七匹狼是否也将走出其“十年辉煌期”?
“十年辉煌”的隐患
利用十年发展,在全国拥有3000余家终端网点,多家大型旗舰店和生活馆,七匹狼一直走在国内男装行业渠道模式的前列。然而在迅速发展、遍地开花的繁荣景象背后,“批发销售”的核心模式决定了七匹狼粗放扩张的成长基因,也进一步注定了今天发展的步履艰辛。
七匹狼在发展之初受资金、资源等多方面因素限制,率先提出代理制商业模式,借助合作代理商,层层授权,扩张终端经销商规模。在全国3500家实体店中,3000余家加盟店都是以此种方式建立的。尽管七匹狼在渠道管理上先后引入CIS系统、ERP系统,但在规模为主导的扩张中,对终端市场的控制力度仍然有限,对终端市场变化的反应速度滞后。在2013年国内服装行业遇冷的情况下,高库存积压给七匹狼的业绩来了“当头一棒”。
2010年,七匹狼实际已经认识到了渠道下沉的重要性,提出了由“批发”向“零售”的转型战略,但其直营店的发展并不尽如人意。2011年是七匹狼大刀阔斧转型的一年,当年新增门店451家,其中直营店142家,直营店数量比例由11%上升至13%。但其转型仍然延续了粗放扩张的思路。在之后的两年间,虽然直营店数量有所增长,占比并未改变。而在2013年主动整合渠道的过程中,关闭的505家门店里还包含了65家直营店。
粗放扩张的经营管理,不仅表现出与终端市场的脱节,还呈现出高成本和低效率。七匹狼的存货周转率在业内一直处于较优水平。然而近三年,其存货周转率显著下滑,由2011年的3.31%下滑到2013年的2.40%,而国外近两年发展迅猛的“快时尚”品牌,存货周转率均在3.5%以上,UNIQLO更是达到了4.7%。效率差距显而易见。“快时尚”品牌展现的低成本和高效率,是依托在高效垂直的直营模式和优秀的供应链管理基础上的。国际“快时尚”品牌,包括七匹狼董事长周少雄欣赏的H&M,大都采取直营店方式,减少代理成本;产品更新速度快,从接单到产品上市的周期约为90天,相应在设计、生产、物流等各环节建立了衔接紧密的供应链系统。七匹狼虽然进行了多种尝试,但离这样的精细化管理尚有较大差距。
渠道优势成为桎梏
面对网络市场的快速发展,七匹狼也逐步开启了线上业务。与多数国内企业一样,七匹狼的电子商务早期是依赖第三方平台发展起来的。时至今日,七匹狼的线上销售规模已经达到2.9亿元,占到整体销售规模的10%,然而其发展并没有摆脱传统渠道发展的思维模式。
首先,利用线下管理模式整顿线上销售体系。20086月七匹狼在淘宝开办旗舰店,正式踏入电子商务领域。然而在其开旗舰店三年前,许多小店早已开始销售七匹狼男装,而店主多为七匹狼线下经销商或他们的亲朋。因此,七匹狼的旗舰店在鱼龙混杂的网上业务中最初表现平平。为了规范线上业务的发展,七匹狼借用了线下经销制度进行管理。线下店员的培训规则变成线上客服标准,线下形象设计变成线上装修,线下经销商返点和激励政策同样也适用于线上。尽管经过调整,七匹狼确立了几家优秀的分销商,其业务规模总量占到线上业务的大半,但是公司并未因此获得应有的线上直营收益和超额利润。线上渠道实质上只是线下经销商的转移。
其次,把线上业务作为实体销售的补充渠道。周少雄明确表示,“从目前情况来看,未来电子商务将会是实体店销售的重要补充渠道。”而副总裁江涛则说:“我们做电子商务不是为了做生意,不是达到多少亿的销售额目标,而是通过这一渠道去了解整个环境发生了什么样的变化。”“领头狼”的话语下,实际掩藏着的是对线上线下利益之争的无奈和妥协。一方面,七匹狼授权线下经销商发展线上业务,并采取统一的线上线下价格,确保线下经销商的利益;另一方面,线上产品以过季库存为主,只配以少量专供产品,防止线上凶猛折扣对实体渠道的过度冲击。可见,线上业务只是实体销售的变形,距离真正的O2O相去甚远。与率先步入该模式的GAP相比,七匹狼在O2O上还有相当的提升空间。
新商业模式未成型
线上业务的发展,带来的不仅仅是新的渠道,更多的是向O2O转变的新型商业模式。在O2O模式下,有三个关键要素—需求传递、价值传递、线上线下资源打通。七匹狼在三个关键要素的实践上与新模式的要求都存在较大差距。首先,线上业务仅以销售产品为主,并未有效传递客户需求;其次,品牌宣传主要通过线下实体店反哺线上业务,而O2O模式的本质还包含通过线上品牌宣传带动线下业务的发展;另外,线上业务未能将线下优势资源和信息在平台展现,线下业务也没有为线上业务提供足够的服务支撑,联动的综合效应还没有显现。
七匹狼的雄起是中国服装“黄金十年”成长的标杆,其业绩水平的骤降代表了行业潜伏问题的凸显。进入网络时代,粗放的扩张已经不能继续拽动规模的发展,套用传统商业模式也无法应对新的市场竞争。只有控制终端、深耕细作才是服装企业经营管理的王道!
李开复曾说,“O2O未来会改变中国,线上、线下一旦连起来,这是巨大的爆发式的力量。”这一说法同样适用于国内传统服装产业。如何把握客户信息,如何挖掘市场需求,如何实现线上线下的资源融合,最大限度实现平台信息与实体渠道之间的无缝对接,是以七匹狼为代表的国内服装品牌,未来发展面临的重要课题!
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    首席顾问: 汪成业 先生,资深营销与品牌管理专家、海峡都市报品牌专家顾问、泉州市名牌研究会品牌专家、中国企业家世纪论坛福 建区(主席)、中国品牌总网(董事局主席)、被誉为企业品牌系统管理第一人、资深培训师与高级会计师、IMU 国际职业经理人、全国优秀 经、管理人才、泉州市电子商务协会(会长)。经过MBA工商管理中心及十多年中大型企业一线的实战,取得了出色的业绩、并积累了丰富的营 销与企业品牌运营管理经验,帮助数十家传统企业成功升级转型并曾有过将濒临倒闭的企业起死回生的经历。多次受政府、媒体与业界邀请参 加并作为各种营销、品牌管理及企业创新发展的专家评委及专题报告或主题演讲。 拥有一流的品牌诊断技术和营销系统及品牌管理资源的整合策划能力与实际推动能力。可为企业全面系统地提供有效的品牌诊断,市场 定位、产品定位、消费者定位、品牌定位,根据行业特点与未来发展趋势帮助企业确立营销与品牌发展模式,既具有极高的营销实战指导价值 ,又有丰富的实际市场带动、业务带动与品牌执行成效;能够将国际上先进的品牌经营管理理念与企业实际品牌运作情况有机结合起来,制定 企业运营与品牌管理的体制模式、机制体系、组织制度、品牌化系统与企业文化建设、内控制度、生产管理、财务管理、成本控制、人力资源 管理开发等方略;通过品牌整合器把环境、人、信息、流程、制度、价值文化等有机地结合起来,导入公司品牌个性化管理,造就企业品牌生 命活力,摧化企业突破发展瓶颈,打造百年老企。