企业品牌成长的困惑与管理突破
            ┄┄以S服装公司为例
第一部分

一  大势把握
传统制造业在改革开放后的中国已经风风雨雨地经历了二十多年，也演绎了许许多多的兴衰旧事，现在已处于大整合、大洗牌的时期。由于外商、经销商可以自由地选择寻找更好的合作伙伴，钟爱上了有品牌、规模大、有信誉、产品新、价位好、善管理的企业作为贸易伙伴。中国加入WTO已过三年，在中国境内包括民营企业在内的各种类型企业，自动拥有自营进出口经营权。国内外两个市场、两种资源，竞争已愈演愈烈。因此，企业对市场的适应及快速应变能力、创新能力和内部经营管理的运作能力等比较优势和核心竞争力将会成为在行业界生存竞争和发展能力的标杆。同时，公司应具备随变化而产生应对的方略，即随时做策略的能力。因为商界的成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够正确反应的结果。
公司目前正处于成长的不稳定期,要处于不败之地并保持强劲的发展势头，必须以战略的高度来打造生命型企业，好好地把握现在、规划未来，积极营造组织学习型的企业文化氛围，并实实在在地引进或培养企业自身较强的操作班子，逐步让企业具备不断获取资源的能力，并提升内部运行质量，铸造抗风险、图发展的企业内功，才能适应经营条件的变化、快速应变并保证企业旺盛的生命力。
   S公司开发及生产能力强,市场反应快。但作为传统产业,产品经营利润薄,资金积累速度慢，企业成长不快。现阶段拥有员工800个，员工素质普遍较低。虽然年产能力能超出100万件，年产值超过8000万元，在泉州地区中可算是较大的公司，但由于股东之间很难有共同的远景与目标，也谈不上什么企业文化和核心理念，就目前情况来看，股东之间已明显缺乏合作与发展的愿望，因此，企业解体趋势如箭在弦上。
   当前只有与时俱进，从观念的转变和公司治理结构入手（当然也不能抱有一蹴而就、点石成金的不切实际的幻想）。因为整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度。老板和支撑管理者为整个公司定下了基调。领导的工作方式决定了整个公司的工作方式。领导全心全意投入工作、领导对数字敏感、领导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议，就能带起一个务实和自由交流的氛围。一个公司的领导无所作为不用心于工作上，不关注细节是注定要把公司拖垮的。
   目标统一、步调一致，树立公司一盘棋的战略思想。系统思考、和谐管理、螺旋推进。苦练内功，设计维护好企业的运行机制。突出市场经营，加强企业内部管理，走规范、信誉、质量、效益型的道路。力求从理论的高度上把握实际，在操作上制定一定的规范程序。抛弃原始的、粗糙的、急功近利的、缺乏起码管理原则的营运方法。才能从根本上解决企业矛盾，强化适应市场和有效整合内外部资源的能力，这是S公司继续走向辉煌、争创行业领先的希望之所在！也是有为领导应该做的事！
二、公司成长历程与对发展管理的深度思考
   回顾公司的创业历程，真可谓创业容易成长难。 在股东们带领全体S人经过数年的艰难创业，充分燃烧和释放了自己，才跨跃了很关键的一步。从起步创业时的十几号人员、几台设备在市场中拼杀成长，并扩展到2002年超8000万元的出口产值。以小博大，创造了惊世奇迹。俗话说，创业容易，成长难。随着公司规模的扩大，自身体制上的缺陷和原来草创式的营运方法及老板人格化模式的弊端也已愈来愈明显，并碰到了不少难以解决的难题,特别是利益矛盾和合作危机。
   经营之初，虽然面临各种成败未知因素及种种困难的极大挑战，但股东们仍凭借强烈的良好愿望和对未来的乐观估计，带领员工众志成城下，心往一处想，上下一致，开拓出了一番S的事业。但经过近两年的发展，尤其是在取得了一定的成绩之后，股东们已不再有创业时的冲动和成长的愿望。经营理念和价值观也未真正地跟随企业规模一起同步成长，并且从种种迹象表明，合作发展已呈现危机。
企业是老板的人格化，任何一个好的思路、好的经营管理方案，也只有在老板领会、吃透、充分肯定并坚决支持下才能够成功有效地实施。
   当时的S公司只不过是一个为定单而定单、为生产而生产的草创型、加工制造型的公司，老板就是一切，工头就是管理，没有进行组织架构设计，也没职能部门概念，更谈不上什么财务管理。由于多个股东既是老板又是经营管理者的原因,一个公司并存多种声音而没有一种主流主导声音，一片乱轰轰的景象。总的基调是：轻视可以保证企业内部健康运行的财务基础程序和基本手续，从上到下都根本没有关注基础数据、基础表单、基本流程等基础管理的运作，老板及其亲属可以随便打乱管理秩序，管理权属混乱，不相容岗位可由一个人兼而为之，根本不晓得内部控制系统的重要性,更不知道财务管理制度是何物，“老板行为”、“老板的主流声音与基调”几乎完全代替企业的组织行为，财务主管是一个没任何财会常识的人员同时也是财务部说了算的角色。资金收支混乱、财务收付手续随意性严重、帐目记录模糊不清、往来帐项只凭有关人员的记性回忆当帐，采购付款或其它购物及出差报销手续黑洞、漏洞多，报税、报帐等所需的基础凭证、基本帐务简直是一塌糊涂。可见，这种状况需要我花很大的心血才能扭转局面。
   由于财务部门是企业运营的综合管理部门，它涉及到产、供、销与人、财、物及信息等方方面面的利益关系和管理问题，是矛盾的聚合点，也是整个公司进行有效的组织调度和横向配合的纽带与桥梁。有句话说得好：财务乱则企业乱，财务治则企业治；财务兴则企业兴，财务亡则企业亡。正因为在我加盟S公司后对整个公司从那些事关全局的资金融通、出口退税、报帐体系、程序运作、内部控制设计等大事,硬着头皮,凭借一腔热忱和敬业习惯,亲手抓紧抓好。尽可能与股东们做好各个方面的解释与沟通,并跟他们的意志保持一致,不得已在为人与处事中平衡应付，真是战战兢兢、如临深渊。
还有日常工作中要对有关出口销售票证、各种国际贸易单据、贸易合同及对各种各样的费用单据进行审核处理与记录，对众多外协工厂及材料供应商的对帐督导、审核与纠正偏差，还有物控管理、成本核算指导等。
   企业外部方面，对提交给政府的报税和报帐资料进行指导纠偏，需要认真应付各级地方政府部门的报表报送要求、政府财税部门攻关等。对内还要充当教练、对相关工作人员进行业务训导，同时协调与其它部门的工作.
   总之，对公司经济运行进行核算、反映、监管和程序梳理与守关把口等繁杂的日常事务性工作，以及内外各种凡是涉及企业经济事项的大小事务,可以说我都是尽量用自己的经验和知识、把它做对做好。尽心尽责、兢兢业业，从无序到有序，从失控到可控，从很不规范到相对规范，花了许多心血。同时，在税收和物控方面，直接可计的，我就为公司挽回了超百万元的经济损失。
  随着整个财务、会计、统计、物控及其它内控管理的好转,加上随着时间、人际关系、内外环境的磨合与熟悉,我便开始热爱这家企业,并投入了更多的热忱。
  经过与股东们更深、更多、更近距离的交流，我的许多对公司必须面对的问题所提出的建议以及针对公司的运营与管理问题所提出的解决方案和战略思考,有幸得到了股东们的认同和采纳,这样一来,我看公司就有了更进一步发展的希望，我本人也有把扶助公司成功当成自己的职业目标和职业成功的良好愿望。
   然而，情势的发展并非如人所愿。我记得有句话说得好：你可以把马拉到水边，但你要让马喝水很难。马只有自己口渴了想喝水才行。管理成功最大的困难就是改变所有股东的观念。
试想，作为合伙合作性质的企业，如果我们的治理结构和领导团队在观念问题上要达成一致尚且困难，又如何做到整个公司全员上下同欲，步调一致呢？！所谓观念改变，行为改变，习惯改变，管理提升，平衡成功。因此观念和思维定式的改变对企业的体制与机制变革和健康成长至关重要。否则，时间一长，逐渐成型，错过了企业的转制和改善提升的最好时机，新老员工会在老板人格化的企业背景熏陶下“适者生存”和“滥竽充数”了。同时，公司也已经在不知不觉地造就了“特殊人物”。许多因体制、机制的僵化而造成的问题只能避本就表、避重就轻。管理充其量最多也只是喊几个口号而已。加上在有效领导和管理技能等许多方面的欠缺，许多老问题、观念偏差、或者老板主义、宗派主义、裙带主义、本位主义等方方面面的困扰导致公司管理控制能力衰退，运行中的驱动和制动功能丧失殆尽。
  因此说，公司虽然已经成长壮大起来，只是一个在动态曲线点上的辉煌，同时却也在“衰退和老化”……若对公司的长期生存和发展的问题没有有效的解决方案，那么，陷入困境、无力自拔，只不过是个时间早晚的问题。缺乏竞争力的体制而又毫无创新与改进的机制，将会是公司日后危机之根源。 一句话，公司想继续发展，若不改变现行的运作模式,尤其是不进行观念创新,肯定不行！
   我虽用心良苦，但股东的观念是其个人长期心路历程沉淀的结果，特别是由于以前的成功经验深刻地影响着他们的思维，我经常只能干着急！
   观念不更新，成长没有动力。只有与时俱进，推陈才能出新。所谓存在决定意识，出身决定风格，只有对公司“来龙”的掌握，疾病的诊治，才好对“去脉”做好设计与规划。
  公司的发展历史是传承的，只有用历史的、发展的、辨证的观点，并直面现实，以战略的高度和管理整合的角度来领队、来导航，并坚实地打造内功，S公司才能继往开来，再度一路走好！
公司的成长前进首先需要一个作为动力推动的远景和目标；其次是需要一种着眼于当前目标并基于过去、把握现在的运行管理机制。才能再次乘风破浪、扬帆远行！

第二部分  问题的梳理和症状的诊断

一、管理问题:疲于应付、缺乏规划。
   所谓预则立，不预则废。尤其是对订单生产型的成规模企业更是如此。因缺乏对人事、财务、业务、采购、生产的基础管理与控制程序、规则、流程的设计和制度的维护措施，导致失控损失严重。公司整体内部运作质量低下，应变能力、抢占先机能力差。具体体现在生产系统的管理控制方面：
  1、采购、仓库和前一个作业程序提供或生产的料品转给下线工序或车间加工，质量好坏管不好、责任界定不清，导致变成废品的处理是“那里死了那里埋”。标准不清、责任不明，失去了管理的应有效果。
  2、由于材料卖主的服务水平和质量没有得到很好的限制与责任约束，加上生产样品的材质、颜色的确认流程不明确，产前的技术准备、技术防患及大货生产作业指导说明书与数据资料管理缺位，造成经常性停工待料；无休止的加班，采用疲劳战术；生产样品的确认与交接费时费力；有效产出和上线供应流程安排调度不力，造成前后工序的半成品和材料不衔接；需要的颜色、配码不来，不要的却拼命的过来，以致各车间的半成品、成品堆积得像仓库。结果是：既无法按订单货期装柜出货，生产也不能如行云流水一样顺畅地接下去。
  3、缺乏对外协加工厂网络的常年构建与维护。
  4、缺乏对熟练生产工人来源的常年关注和用工硬软环境的构建。     
二、观念问题:意识决定形态、屁股指挥脑袋。公司成长更需要改变的不是技术和产品，而是公司成员的态度！
要推行合理、有效、可行的管理办法，关键还得取决于是否愿意坚决地打破旧观念，即旧的思维定式，因为观念的创新是属于战略层面的，是体制创新。而体制创新是管理创新和技术创新的灵魂，是公司继往开来的前提和动力。
（一）、由于企业主关心什么，员工就跟着关心什么，企业主的崇尚、喜恶和拓拆、无异于给整个公司的风气奠定了基调。因此，老板的行为应按公司的目标和远景的总体利益方向和要求,接受公司章程的约束和企业的行为规范，无论是谁,一但踏入公司，一切行为应该是企业行为，而不是个人行为。只有改变了老板自己，通过领导班子的率先垂范,公司的制度才能真正起作用并长期得到维护，才能为公司的长期发展保驾护航，才能真正实现以文化影响人、以制度约束人的效果。
（二）、很显然，严重且致命并深深地禁锢着企业股东们进行合理、有效、可行地规划公司未来、并有效地实施管理的症结之所在还要算是小农意识、短期投机的小生意观念的长期积淀和根深蒂固！
所谓思路决定出路、意识决定形态、态度决定高度。在管理成为口头禅的同时，大多数的管理问题之所以不能真正地得到改善，管理也没有变成S公司生存发展和壮大的发动机，经验管理模式的误区以及对日常管理中出现的不正常现象视而不见，还有其它诸多看不见的管理“黑洞”，正在吞噬着S的生命肌体和财富！可以说，这个制约公司 披荆斩刺、继往开来的最大死扣子就是观念问题！
   轻视一些最基本的企业经营原则和管理原则，随机性、随意性严重。至今为止，S尚处于老板创业时期的那种数十人业务小规模时原始粗放式的工头管工和随机控制的管理层面，并未随公司的成长而提升。毕竟，创业期和发展期遵循的应是两种不同的价值观和运营哲学，管理系统应随着公司的成长而升级。否则，S公司因成长失控的代价是惨重的，远比投入的管理成本要昂贵无数倍。我一直努力让这些观点得到股东们足够的重视和关注。
（三）、我也总是提醒股东们要清楚自己有什么优势，有什么资源，没有什么资源，欠缺什么能力，才能真正有效地谋求并获取长期而稳定的合作同盟和收益来源。也才能克服短期行为，打造企业永续经营的基石而真正成为成熟的企业家。当企业起步创办时,家族式的创建和组合特点是:相互信任、做事成本低、经营运作短平快、决策快、效果显著,有利于企业资本的初期积累`,同时,这个阶段的业务运营能力和可户订单是企业最大的资源，作为小企业,外部环境和市场的要求不是很高。而如今S目前的经营规模和发展阶段已远不是当初小打小闹的情形，处于成长和进一步发展时期的S公司乃至整个隆字号集团，一定已不只是稿业务订单的问题，而是管理和财务问题。不能再是那种粗线条的管理了。而是需要建立长效的管理机制：既要有通则`，也要有细则；既要建立制度化体系，又要有确实的行动；既需要有提升管理的愿望，也要有实施有效管理的人才。
    由于强调家族成员的可信程度而忽视管理者的能力，容易引起管理效率低下和近亲繁殖、恶性循环。当管理成员出现问题时，缺乏权力制约监督机制会让公司发生重大问题。
第三部分      S公司管理发展的路该怎么走

一、  症结诊断及处方性对策：
  1、深层次的企业体制问题，即在老板家长制的管理体制下，创业元老乃至老板的智慧和阅历等个人竞争力已不能满足企业发展的综合素质需求。在这样的体制背景下，职业管理难有生存空间，更谈不上管理好公司。
对策：S需要互补性的短缺资源——管理资源。同时，应跨越家族性管理的门槛，逐渐建立一个职业化的管理团队，生命周期才能延伸，进而把S服装公司打造成生命型的企业。关键是观念更新和体制创新。
  2、没有从战略管理的层面去针对企业所处的发展阶段进行有效的规划，疲于日常事务的应付，才会导致“按着葫芦浮起瓢”，最终仍然陷进“瞎子摸象”的怪圈。“见树木不见森林”，终究不能跳出局限并解决企业发展的根本问题。
对策：S需要一个可行的成长目标和发展战略。系统思考、和谐管理、螺旋推进。
  3、生产关系和生产力之间的矛盾已经严重制约着公司的健康发展和经营管理素质的提高。改善生产关系是必经之路,刻不容缓!生产关系既包括企业成文的程序、规则和管理制度，也包含不成文的习惯和道德。它是如何影响企业的生产效益和经营效果，通过上述第二部分的剖析就已可见一斑。
对策：以公司的法律形态和文化来加以完善与引导，使公司成员不能随意打破既定的运行秩序。即通过制定《公司治理结构与公司章程》与《公司关键管理制度与规程》来约束。
  4、（1）、由于本公司属于对技术含量要求不高的劳动密集型工贸一体企业，而经营管理层的垂直指挥与横向协作的组织架构及职能部门尚未有效运行、并起到有效管理企业进行日常生产及经营活动的作用。组织能力和运行管理能力跟不上实际规模的发展，有点类似“大脚穿小鞋”，导致企业内部运行效率低下。
 （2）、企业目标的确定、经营政策的推行及内部管理机制的有序运行尚缺乏强有力的操作班子。
对策：S要跨跃成长的门槛并取得长远的发展，首先要解决对内部成员“信任与背叛”的矛盾。要敢于突破已有体制上的局限,构建具有核心优势和竞争力的公司治理结构,如多元化结构,从而加强有效的组织架构和核心力量。管理架构的组织职能应该包含确定要完成的任务，由谁来承担这些任务，并把任务归类，规定谁向谁报告及在哪一级决策。（管理的组织职能）。
  5、缺少一整套关于产品开发的程序管理、档案管理和绩效评价的运作机制。同时缺少一整套关于技术的基础管理、财务的基础管理、以及品质管理、计划运作和成本控制的行之有效的规则、程序和标准做为指导。程序规则含糊不清，标准化管理更是奢望之物。
对策：可以程序化的工作一定要程序化，不能程序化的一定要规范决策权限；用制度与标准来保证和维护公司的内部运行质量。
  6、工资制度是体现利益分配的载体， 是公司有效地进行激励员工、发挥其积极性和创造性的最有利杠杆。做为具备一定规模并拥有近800名员工的企业，若无一套最基本的薪资制度，绩效评价及考核管理将无从下手。
  对策：必须建立一种合理的分配制度，使员工们能在切身利益的驱动下懂得并遵守游戏规则。当员工认为努力会带来良好的绩效评价和组织奖励，他就会受到激励进而做出更大的努力。这是期望理论在企业管理中的应用。通过有效的评价方法，即可量化的工作通过任务量化来考量，不能量化的工作可通过平时的记录和考评成绩与潜力的活力曲线来区分、核定工资标准、制定工资制度。酌情调整薪酬是重要的,不随时调整薪酬衡量标准和酬金,往往事与愿违。事物是动态的，每一次的运作都不一样。不及时调整薪酬和相应的奖励，不能激励员工不断地去尝试新的创造。薪酬有时不是唯一的报偿，但是薪酬永远是重要的，因为它代表了一个人的市场价值。
  7、对员工的精神意识领域缺少关注。企业目标、管理要求和会议精神的宣传渠道单一，信息流通不畅。企业整体的向心力和凝聚力零散，员工的工作规则和道德标准不明朗，企业精神和团队意识几乎留下空白。如此这般，士气如何高昂？效率如何保证？企业上下步调怎能一致？！
  对策：商业的力量是金钱，文化的力量是感召力。企业文化建设和管理培训应成为S规范管理的载体。
  8、缺乏人才的战略规划和人才梯队的建设，即接班人培养。人力资源储备、人事考核评价系统的建立、职工民主管理等均不投入，更谈不上制度的规范化，管理的程序化和人力资源的良性循环。
对策：人才是S的核心竞争力，对人的关注应比对其它任何事项倾注更大的热情。因为了不起的人才能够打造了不起的企业和产品。公司虽然表面上经营的是产品，但本质上应该是经营产品背后深层次的文化和人才，只有这样，S就真正有希望！人为先、策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不结果。即所谓择人任势的道理。另外，所谓民主管理就是要把集体智慧最大化。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘诀。公司支撑领导者应将自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导过于敏锐，总是在第一时间抓住谈话人的弱点，使之感觉到他的想法一文不值，久而久之，就会扼杀员工一切好的想法。而当一个公司只有一个声音时，这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万变的情况下，一个人的智慧无论如何也盖不过千百万重的细节，这样一个缺乏群体智慧的公司就一定会落败。
  9、人员素质偏低，造成企业处于一种低水平、低质量的运行状态。
  对策：通过教育培训和有效发挥活力曲线的作用来评价区分优劣员工，从而提高整个企业组织的运营质量。
  10、弱企划、大营销，轻计划、大生产，弱品管、重产出（这一点已明显暴露整体规划和战略管理的不足）。
二、S公司要持续发展并成长为大企业，必须解决发展中的几个关键问题(建立维护公司成长发展的管理体系)：
第一、要有一个宏伟可行的成长目标和发展战略
   通常有好多人把要赚多少钱定为目标，或把企业有多少资产定为目标。正确的目标应该是，根据产业和自身的优势，确定你在哪个产业将成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话，往往导致企业的短期行为。目标是一个远景，比如用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大；四川希望集团的目标是成为中国最大的饲料企业；微软的目标就是每个人每个办公室都用我的软件等。所以一定要以产业的特征和自身的资源优势来确定目标，而不能以利润和资产为目标。
   目标对于S公司的成长很重要，不能没有成长的愿望和冲动,或觉得有点钱，日子就过得不错了.这样永远不会办成一个大企业。制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神。这种目标能够为S今后在经营决策方面提供方向和理由。因为有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资源投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟。一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀的人才。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济，因为如果企业的前途非常好，企业的目标就能得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的短期利益，而不是使短期利益影响公司的长期发展。目标是组织成员产生协作愿望的前提，使成员了解组织目标，保持目标和行为的高度统一。同时，目标能使公司使命合法化，还有利于建立良好的绩效评估标准和激励政策，并有利于员工的能力提升和自我发展。S目前的现状需要前进的目标管理。  
  在确定S发展战略的时候，非常重要的一点是把自己放在一个什么样的位置，选择什么样的产业。大部分民营企业最初的产业有可能并不是他们可以持续成长的产业，原来可以帮助他们赚钱的行业到一定时期后有可能要放弃。例如，翰林汇原来是搞笔记本电脑的特许销售的，但是在赚了许多钱之后，马上面临一个问题，能不能够靠这种独家代理保持企业的持续成长呢？在仔细分析后，它们选择了（确定了）要搞教育软件。在发展战略的选择中，有几个需要考虑的因素。首先，对市场的判断十分重要，但也不能作为选择发展战略的唯一标准，要考虑现实和潜在的竞争对手。如果一开始就选择一个竞争十分剧烈的行业，相对来讲就有很大的风险。只有进入在市场上处于成长的行业才最易获得成功。其次，自身的比较优势对产业的选择非常重要。因此，要选择竞争相对弱一些，自已能够很快发掘这个行业潜力的产业。根据S目前的情况看，经营国内市场也要依从这一发展战略。
第二、在混乱中建立秩序,创建有序的管理机制
  （一）避免领导和管理者工作的随意性是创建有序管理机制的前提
有的领导、管理者很具敏感性，即听到一点消息或突然想到某件事情，会立即做出反应。如果作为科学家，这无疑有利于创新或发现规律；但作为领导和管理者，若日常管理工作中缺乏主线或主题思路，跟着感觉走，随意性很大，换句话说，工作缺乏规划和整体构思，就事论事，随心所欲，走哪儿，想哪儿，算哪儿，则危害很大。遗憾的是有的股东和管理者并没有意识到其中的危害，反而认为管理就应当如此，甚至为之找理论依据，即要根据形势随机应变。应变这句话并没有错，但错在管理需要具备相对稳定性，制度、承诺在无致命性问题情况下应兑现，应保持相对稳定。否则，过于“随机应变”的随意性工作方式或行为带来的后果是严重的，至少表现在以下几个方面：
1.工作的随意性使政策制度失效。管理工作离不开严密、有效的制度和政策。而制度和政策有效的基础是其相对稳定性和严肃性。如果一项制度或政策朝令夕改或随意破坏，制度和政策对人的行为的约束力就会消失。制度和政策出台后有利于个人利益时，抓紧利用；若不利于自己时，要么不管它，或者等一等，反正很快就会变或即使不变也没人过问了。
2.随意管理会失信于民。现代社会是一个合作的社会，是一个靠信用和契约维持的社会，上级的一个决定，一项政策，一个承诺都是与员工和下属间的一种契约。如果工作中，领导对已做的决策不有效地组织实施，承诺不兑现，就会失信于民。领导一旦失信于民，怎样能有效地组织员工为公司发展而奋斗呢？
3.管理的随意性实际上是领导和管理者自套枷锁。领导在管理工作中如果随意破格、违规，实际上是给自己脖子上套枷锁。为一个人违规或随意破格，就有更多的人会围上来，你就得面对更多的违规和破格的要求。如果经常要破格，说明“格”本身会有问题。
4、管理的随意性使领导忙而累，且忙而混乱，累而低效。领导管理的随意，会使下级无所适从，遇事难以决定，难以根据情况及时应变，更严重的是会导致下属不能积极主动地工作，不承担任何责任，出了问题总可以推脱到领导的变化和某种随意的干预，遇事不是积极想办法，而是请示，领导不发话不干事，有责任、有风险时经常推事，结果是从上到下都很忙、很累，但工作呈现出混乱、低效，严重影响公司事业的发展。
  （二）避免领导和管理者的越级管理是公司组织架构有效运作的保证。
S作为工贸一体的劳动密集型企业，层级作为组织协调的基础，有利于工作责、权、利到位，有利于日常工作有序和协调，有利于提高工作的效率。如果名义上有层级体系，但实际上该体系被老板人为地破坏，则会造成混乱、低效，甚至整个公司活力不足。有的领导和管理者喜欢越级管理，随便发号施令，本应下属决策的，有人越级找上门来，不是听完信息后让其找主管去商议，而是自己表态。结果可能由于情况不明或偏听偏信，发了一个不切合实际的话，下属照办吧，不合适；不办吧，领导的面子搁不住。越级指挥一是会使领导陷入忙乱之中；二是会影响下属的积极性，甚至使下属很难开展工作；三是会导致工作失去秩序和效率；四会造成不良的组织文化。当然，我们指责越级管理并不是否认领导和管理者了解下情、深入群众，而是说不该不顾责权关系乱发话，应该让各级管理者各就各位，各负其责。
  （三）树立公司自己特色的管理理念，倡导股东和管理层全力营造管理氛围，建立一个S自己的管理机制，并在日常的内部运作中自动调节。
能把这个工作做到多好，很可能就决定了这个公司有没有前途。在此基础上，通过应变调整、解决公司的制约因素和不断转化的瓶颈来避免订单积压，快速增加有效产出、降低生产周期和营运费用并达到保住市场和客户、获取利润的目的。
然而,保证公司的管理机制有序运作并推动其前进的主要力量是支撑力和拉动力.    
利用球体斜坡论原理,S公司就好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争、创业冲动不足和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的趋势；要想让它往上移动，需要两个作用力；一个是支撑力，保证它不向下滑，这好比公司的基础工作和日常管理；一个是拉动力，促使它往上移，这好比公司的整合能力和创新能力，且这两种力量缺一不可。
1、拉动力：促进公司进一步成长的力量。特别是公司目标和股东合作的愿望。
2、制约力：限制或阻碍公司向前发展的力量。国内企业沉浮的历史表明许多企业失败的原因恰恰是来自于以往的成功，企业最大的敌人是企业自己，而自己最大的敌人是传统的思维定式。
3、支撑力管理的深层含义：
（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，公司就会滑坡，成功只是暂时的，偶然性的，决不可能是必然的成就。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。
管理没有一劳永逸的办法，只有深入细致地抓反复，反复抓，才能不滑坡，上档次。
（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据公司自己的目标进行调整，根据内外条件的变化不断进行动态优化。
第三、加强制度建设,构建游戏规则（钢筋混凝土结构与水泥灰建筑区别）
(一)、处理制度与老板的关糸,是制度成功建设并有效实施的关键
实际操作中我们不难发现，强调制度、规则多的是领导，而违背制度办事，破坏制度严肃性的也是领导或其亲属。这一是因为老板主义，有能力违背制度或破坏制度的严肃性；二是因为领导的特点和制度的原则性在表面上看来是矛盾的，辛辛苦苦建立起来的制度在某种程度实际上会制约领导的行为。那么如何处理好领导和制度之间这种相互需要又在一定程度上看似相互矛盾的关系呢？
没有人会否认制度在企业管理中的重要作用，人们也在想方设法完善各种各样的管理制度。问题的关健在于如何看待制度和怎样利用制度？
1、制度是为目的服务的，领导的使命也是实现目标和达到目的，所以领导和制度在根本上是一致的，并且制度是帮助领导实现目标的工具。另外，制度的最大特性就是其严肃性和对所有人的平等性，也就是说，一旦制度建立，无论职位和地位高低，在制度的作用范围内一律平等。老板工作中感到制度的某种约束，想突破或不自觉地突破实际上已将自己凌驾于制度之上，虽然得到了一时的“自由”，但却会给自己带来无尽的麻烦，因为有一个违规，就会有很多人跟上来，这不仅是在给自己脖子上套枷锁，更可怕的是这会破坏制度的严肃性,使发展处于一种混乱状态，无规划可依，无制度可寻。如果换个角度来思考，清晰的制度恰恰给了老板和员工明确的创新空间，实际上也就是给了老板更大的自由。恰恰是不清晰的制度或明明有规则、有制度但不严肃执行的混乱状态限制了人们的自由，亦即在这种状态下人们往往无法准确判断自己行为的正确性。
2、当我们明白了制度和自由并不矛盾后就不难理解，严密的制度与和谐管理之间的对立统一关系。很多人认为，制度会破坏人和，这种认识实际上也是片面的。人和的追求并不意味着无原则的妥协，和谐管理虽然强调协调而又温暖的工作氛围和环境，但这种境界的实现也是需要严密的制度来支撑和保证的。否则，就可能出现部分人有了自由而大多数人失去了自由，公司整体也因此失去了和谐。
另外,制度的严肃性与老板的权威性也是一对看似矛盾实则统一的关系。严格地按制度办事看起来会让领导失去权力，但实际上不仅使领导摆脱了许多麻烦而耗时的琐事，而且会维护老板的权威性。有的领导习惯凌驾于制度之上，以显示自己的“权威”，实际结果往往是只能让人屈服，而无法让人心服，久而久之，不仅会失信于民，而且会为了权威反倒失去了权威；恰恰是那些尊重制度，以制度制约自己权力的人反倒会赢得尊重，因为权威只能赢得,而无法占有。
尊重制度，有效地利用制度，是领导发挥和放大其作用必不可少的态度和途径。
(二)、无规矩不成方圆
若对制度、规矩、规范、原则清楚界定并严格执行，其价值不仅可以降低成本、提高效率，而且能使整个企业运行有条不紊，使人们拥有良好的人际关系和工作享受。而首先必须制定S公司作为规范股东和员工行为并以此为主线的基本管理制度：《公司治理结构章程》即公司领导制度和《管理制度蓝宝书》即包括经济责任制度与民主管理制度等。这两项是公司中带有根本性、全局性、综合性的管理制度.
具体的专业管理制度建设主要包括《人事管理制度》、《财务管理制度》、《财产物资管理制度》、《生产、供应和业务管理制度》、《信息和数据管理制度》等。
第四、打造公司的治理结构是S公司艰难而明智的选择
1、公司的治理结构是指联结并规范公司股东、经营者（董事会、经理）、员工等经济主体之间权、责、利关系的制度安排。又可称为体制结构或公司控管体制，不同于一般的企业管理。通过企业资本与职业管理智慧的结合来实现管理效益。公司的增长依赖于出资者及其管理团队对企业资源的整合利用的正确态度和理性方式，而强烈影响和改造人们的经济行为和态度的便是利益分配和权责分配制度。如果从产权结构上设置了企业核心管理层和核心技术层持股，使得公司的经营管理者和核心成员不再是单纯的“打工者”，使其主人公的作用在公司治理结构中得到合理体现。这样做的好处是：
（1）公司的经营决策不是凭个人的偏好和热情决策，而是集思广益，保证决策的正确性。
（2）资本和智慧的合作，使得个人利益和企业利益紧紧的捆绑在一起，个人的积极性、主动性和责任心就会因为有了股权利益的驱动，本来的“干多干少一个样”、“出工不出力”的制度弊端就可以从制度上得以根除。
（3）可克服本来的那种只追求自己收益或欲望满足的最大化，而不一定是企业整体利益的最大化。为企业经营管理提供一种秩序和约束，避免本位主义。
公司治理结构就象行军打仗中“金鼓旌旗”一样，是公司管理制度中最明确、最基本的行动制度，并以协约形式确定下来。听鼓响就前进，闻金鸣就后撤，见旌旗变化就分或合，变换无穷。尽管各兵种有不完全相同的具体行动规定，但若没有这些最基本的行动制度保证，那么整个行动仍将无法协同一致，一个公司亦然。
2、发展战略和组织战略是互动的，并且企业越大，组织建设就越重要。特别是象我们这样的民营企业，能否跨越这一步是个大问题。能不能够建立一个职业化的管理队伍，可以说是公司成长过程中的一个很大的门槛。这里的困境在于：一方面，公司不走出家族式的管理就不可能得到真正的成长；另一方面，一旦走出家族制，雇佣了职业化的管理人员，在现有的条件下，缺乏信任的基础，没有信任就不会有真正的责任感，如何在一个人的能力和对他的信任上寻找一个平衡点是一个大问题。我们这样的民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部份股份。核心成员在有了一定的股份之后，背叛的可能性就很小了。

第五、营造公司文化，打造企业文化平台（从精神/制度/物质/行为和表层/浅层/深层/核心/发展——打造经营/管理/体制文化）
企业文化是为了解决企业所存在的问题而形成的价值理念，也是就说，企业文化既不是为了好看而摆设的花架子，更不是为了企业的所谓形象设计而编造出来的，而是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的。或者说，S公司在发展中必然要考虑和解决自身所面临的各种具体问题，正是在讨论怎么样解决这些具体问题的过程中进而形成S公司的企业文化。而且，从一开始就确定公司的文化基调是非常有益的。比如感恩文化：员工对老板提供就业机会感恩，老板对员工的加盟和创造感恩，成员之见的遵重和客气习惯养成。同是员工的我，为何不能视企业为安身立命的“家园”呢？同是老板的我，为何不能视员工为企业平等的“主人”呢？是因为“员工”和“老板”都缺乏“心的回归”？还是……?组织行为文化：强调无论是谁，不管身份高低，一旦踏入公司大门，皆是公司组织里成员，都要服从组织文化，以组织行为约束个人行为等。同时，S所依存的企业文化是需要从实践中产生出来的，强调群体智慧和创新文化，而不是一种盲目地由人随意编造出来的价值观念。所谓建立自己的企业文化，就是要对S的企业文化进行塑造，并从下述几个方面来开展工作。
1、企业文化制度化
无论人们给“企业文化”下的定义是如何众说纷纭，但可以肯定地说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但却逃不脱短命的下场，它不可能成为百年老店。
成功的企业文化对企业的运行具有很强的指导作用，一些制度规范不了的，要经过软性的企业精神和公司文化来加以感召和凝聚人心。它是一面催人奋进的旗帜，能使企业具有向心力和前进力；它可形成一种磁场，可以把不同方向的力量磁化到同一个方向来，使广大员工的行为习惯由原来被动的他律转向积极的自律与被动的他律结合起来；它也可以是一个变压器，把各种不同个性、不同需要的“不同电压的电流”调节为“同一种电压的电流”。从而实现员工自我管理。
前GE公司CEO杰克韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力源泉”。我国闻名的经济学专家于光远有句话说得好：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；“企业的关键在管理，管理的关健在文化”。而海尔的首席执行官张瑞敏认为：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业管理实际上是一种文化现象。企业文化实质是以“文”化企业。因此，要真正使S的企业文化能够形成，就必须要把企业文化制度化，使人的价值观念充分地体现在公司的现实运行过程中，形成一种制度，使企业文化浸透于公司的制度安排和战略选择之中。
企业文化制度化的另外一层含义，就是企业文化作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式而统帅员工的思想，任何一个员工都必须在思想上接受企业文化，效忠本企业的企业文化，企业文化作为员工思想上的制度而存在。
2、企业文化实践化
S公司的企业文化实践化，就是指S的文化不仅仅应该是一种企业倡导和信奉的价值观念。而是必须要付诸于实践的价值理念。也就是说，企业文化要指导公司制度的建立和企业战略的选择，是指导企业一切行为的价值理念。所以，S公司的企业文化不仅仅来自于经营管理的实践，同时必须要指导实践，充分在实践中实现。因而S的企业文化不仅仅是S要倡导的价值理念，而且是要指导公司实践的价值理念。
我在以前的企业工作时，在成功运作企业文化中，不仅仅表现在公司的任何时候、任何地方、各种文件里，而是更多地表现在员工的行动之中，员工自觉地实践着企业文化。公司的日常生活中应当有系统并规划好一些惯例庆典。这是职工应遵守的礼仪和应持有的行为方式。经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。寻找任何一个进步，大张旗鼓地进行肯定，这是激励团对最有效的方式。庆功，为员工每一个小的进步喝彩，就一定会换来员工更大进步。
3、企业文化教育化
所谓将企业文化教育化，就是指要通过灌输的方式将公司所信奉和必须实践的价值观念，渗透到员工的头脑中去，因此建立企业文化的重中之重工作就是要加强公司成员的培训。企业培训不仅仅是要对员工进行一种业务性的培训，而更重要的应该是企业文化的培训。也就是从思想上要用企业文化去整合和占领员工的思想，让所有的员工都必须认可公司的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。所以，有关企业文化的教育化，是建立企业文化的一个很重要的工作。
  在国外的企业中，企业不仅仅注重企业文化培训经费的筹措，例如规定企业文化培训费用不能低于销售额的1％，而且还注重企业文化培训教材的建设，例如企业文化白皮书。建议我公司的企业文化培训经费不能低于员工工资５％。企业文化白皮书就是企业文化的培训教材。因此，我们应该全方位重视企业文化的教育工作。
4、企业文化的奖惩化
  所谓企业文化奖惩化，就是指遵守企业文化的人会受到很大的奖励，而违背企业文化的人则会受到很大的惩罚，通过奖惩的方式而使企业文化真正能够成为企业中所有员工的价值理念。从现实状况看，没有奖罚办法，企业文化是很难真正地形成的，企业文化是很难植根于企业员工的头脑之中的，所以，在塑造企业文化的过程中必须强调这种奖惩制度。
   国外的一些企业在评选优秀职工这项活动中，往往注重对那些自觉遵守企业文化的员工进行奖励，当然也在各个方面对那些无视企业文化的人进行批评。
5、企业文化系统化
   对我们公司来说，所谓企业文化系统化，就是指企业文化的内容必须不断完善，不断地根据S的现实状况，从发展的角度去完善自身的企业文化，最终形成一个内容非常完善的系统性的企业文化。这种系统性的企业文化将会对员工有很大的约束力，因而必须作为一种非常完善的企业文化而存在并长期积累。
  只有通过上面五个方面的工作，从表层文化、浅层文化、深层文化建设到企业核心价值观念的塑造，并且不断发展,最终才能够使S的企业文化真正植根于每个公司员工的头脑之中，也就是成为员工所信奉和实践的S公司企业文化。
6、另外我们在对内努力打造企业文化的同时，对外也要有良好的信誉和社会形象，精心打造S信誉。
  一个企业真正价值是什么？就是信誉。
  设备是企业的成本，人才是企业的资源，而信誉更能创造企业的价值。做企业和做人一样要以诚信为本，一旦形成这种人袼，不论在何种好的或不好的条件下，都要保持这一作风。由此才能建立广泛可靠的关系。一个人失掉了诚信，还有什么可以与之交流的呢？可是商业的算计和欺诈、商人的狡猾又怎么能与诚信挂钩呢？诚信是个本原，但本原的诚信也葬送了商业。当然，商业不只是输赢竞争，更多的是双赢竞争。只有后者才更有后劲。商业的重要规则之一是“钱不是一个人独吞的”。在共享的商业中，诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最大的资本。金钱的多少，只表明过去的历史，而且许多钱还有不光彩的记录，信用的强弱，才表明一个人现有的竞争力。无论是团队的领导还是对外的交流，信用永远是第一位的。
  大家可以发现上市公司的财务报表和其市场价值之间的差距非常大。一些优秀的公司，它的资产价值不到市场价值的1/10，其余90%都是企业的信誉。社会为什么需要企业？因为有了企业之后就有了维持信誉的载体，大家都能够相信，愿意将资源给你，愿意买你的东西。大家愿意买大企业的东西，不愿意买个体户的东西，因为它更有信誉。信誉就是不骗人的承诺。所有成功的公司都是信誉良好的公司。麦当劳的产品算不上高科技，汉堡包、炸薯条谁都可以做，但为什么别人就做不过他们？关键是信誉！但是有一些企业有了信誉之后，马上就乱用自己的信誉，最后它走向没落了。所以企业家一定要爱护企业的信誉，爱护企业的信誉就是爱护企业。温州以前就有这方面的教训，比如温州的鞋业。而且信誉会带来外部效应，例如人们有可能不知道假的鞋到底是谁生产的，只知道是温州人生产的，所以以后对温州的其它产品都不信任。总之，没有信誉，一个企业不可能做大。经营企业就是在经营人生。
  总之，我们必须长计划短安排，大处着眼、小处着手。由于企业经营本身的长期性，加上产品生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，如有利的时机再次降临的时候，我们能希望公司的管理团队能够迅速动员起来，并对新的形势加以充分利用，创造尽可能多的利润。因此，我们最好现在就对问题有彻底的了解，长计划、短安排，即需要“硬性”的管理，也需无形的“软”的价值观和核心理念结合起来，从而形成S公司的精神“内核”，并进行体制变革和机制改造，才能在商海沉浮中赢得主动，加强管理才能有良好的应变能力和抢占市场先机的能力，而不是等到大生产来临时，既没有对团队的驱动功能和制动功能产生作用的能力，同时也会因临时抱佛脚、仓促应战导致严重失控损失及昂贵的质量代价。因此S未来的管理应该是制造一个磁场，使原来按照自己目标各自自由旋转的员工甚至于股东都能向同一方向旋转，这一方向就是企业的目标，它与公司每一成员的个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成一个磁场，我们手中的工具就是上面的所规划的第一、二、三、四、五条S管理体系的构建。
在内部管理方面,对具体的操作设想和改善方案进行小结如下:
首先必须抓班子建设，特别是技术班底和管理班底建设，因为员工的素质，尤其是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：包括资本、厂房、设备。但只要留下我的组织和人员，四年以后，我又是一个钢铁大王。”人才对企业的成功之重要，由此可见一般。因此，公司对人力资源也应像对其他物力和财务资源一样，有意识的进行“盘点”，例出“清单”并加以培训和引导，以配合企业的发展需要和生产力的全面提高，并将逐步通过企业文化和教育培训来引导各级人员及时地调整思路、求实创新，在理念上追求数一数二、并在行动上建立管理流程、设计管理表单、严格遵守內部控制程序、健全产品质量标准和生产作业标准，以制度来规范管理。完善这些基础管理工作对工作质量、产品质量和生产效率的提高都很重要，正所谓“本固则形正”。
第二步要着重抓现场管理，重点抓有效产出，抓各生产作业环节的依存关系和有效成品流量，并以此为契机，同时抓品质管理、计划管理和物流控制的宣导以及帮、带、教工作，以促进其管理的流程化、表单化和日常化的形成。
  总之，我们所做的每件事都要朝着所勾画出来的远景目标迈进，在前景和战略方向明确的情况下，着重于在公司运行质量和企业文化建设上多下功夫。转换机制、苦练内功，突出市场经营，加强企业内部管理,既要重视任务和生产力，又得注重对人的关心与激励,提倡全员学习并提升职业素养和工作质量，使公司永远处于一个充满竞争、活力的轨道和长久成为一个有机运行的利益整体。

第四部分  强化专项管理

第一、生产管理
生产控制的关健在于通过增加有效产出，同时减少存货和降低营运费用，以及利用瓶颈与非瓶颈的依存关系和统计波动来管理工厂。为此，必须抓住下列要点和关健流程来平衡产出流量。
1、有效产出是工厂收进来的钱，存货是目前积压在生产系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够实现，我们必须付出的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标用来衡量被占用的钱，另一个指标则衡量付出去的钱。
2、寻找生产瓶颈以便调节有效的产出流量。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求资源。找到瓶颈在哪里之后，必须利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。
3、必须注意：工厂对订单最大的产能是瓶颈的产出流量（产能）。
4、前一个作业程序的最大偏离会变成下一个作业程序的起点。（附图表）
5、必须学会如何运用工厂的制约因素来经营工厂。（木桶原理）
6、增加瓶颈产能，就是增加赚钱所需要的流量，要提高工厂产能，提高瓶颈产能就够了。
7、确定瓶颈只加工没有问题的材料和半成品，到达瓶颈之前就得事先淘汰掉不良品，那么生产时间就不会损失了。
8、据S公司现行的管理水平，百分百地关注瓶颈，并必须对瓶颈处理过的工作很好地进行流程管制。
9、不能简单地根据标准会计程序来计算瓶颈作业程序的营运成本，而没有考虑到工厂的产能等于瓶颈的产能。瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
10、要如何充分运用瓶颈呢？有两个主要原则
(1) 一个原则是让瓶颈只处理对今天的有效产出有所贡献的料件,而不是几周后才用得着的料件.这是其中一个提高瓶颈产能的方法.
（2）另一个方法是减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源（如供应商或加工厂）。这样一来，同样可以提高产能，增加有效产出。
第二、人事管理
  管理好人员才能管理好企业和产品。企业是人的企业，造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。要造就人的关健就在于做区分性的评价。
  在象我们这样的制造行业，我们力图体现出竞争性的差别，而对人来说，差别就是一切。区分差别并不容易做到，如何找一个方法，从而将公司内的团队及人员区分开来，这是最难做到的管理工作之一。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在企业中生存；如果谁做不到这一点，同样也不适于在企业中生存。平均化，埋没人才；区别对待，人才才能破土。从理性上说，没有什么难的。但实际上，这是一件很不容易办的事。因为日久生情，每每要在非常熟悉的人群中找出左中右，还要大家都接受，非要有公约的规则，还要有强键的意志。同时无法做到这一点，就无法提高队伍的竞争力，因此也就无法在竞争中取胜。多年来，我们曾使用了各种各样办法来区分人们的才能，而最有效的办法是通过给人们的成绩和潜力划分等级（高、中、低）的图表来区分。
  我们还引导使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工都考虑进来。
现在，我们只有在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种真正很喜欢的方法，称之为活力曲线。我们必须区分出：在组织中，那些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些是属于最差的10％。如果团队有20人，那么我们就想知道20％最好的四个和10％最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
  没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。这是一种无形的压力，更会激发动力、从而产生效率。
区分要求我们把人分为A、B、C三类
A类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事、思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时能使企业充满情趣。
他们拥有：（１）有很强的精力；（２）能够激励别人实现共同的目标；（３）有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的问答和处理；（４）最后能坚持不懈地实施并实现他们的承诺（实现既定目标的能力）。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是有效人事制度所使用的最重要工具。将员工按照20－70－10的比例区分出来并不得不做出严厉的决定。将这作为公司管理文化的重要组成部份。
人力资源主管如果不能对员工进行区分，那么很快，他就会发现自己被划进了C类。
  活力曲线需要激励制度来支持，提高工资奖金以及职务晋升。Ａ类员工可得到很好的奖励。对B 类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们要给予A类员工大量的奖金。
  失去A类员工是一种罪过。你拥有这个企业，但本质上你只是在雇佣人员。人才永远是第一位的。公司的砥柱是优秀人才。热爱他们，拥抱他们，亲吻他们不要失去他们，每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。不然，关键的运作人员走掉，企业运作就难以成功。
  绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于任何竞争性的机构以及各种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。
活力曲线要能够有效发挥作用，就必须建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。随时作出评价，对支撑管理者来说，绩效评价应当象呼吸一样无所不在。评价必须及时。没有及时的考评，就不会有期望的绩效。