O2O商务模式的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种“发现”机制），实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者，让消费者感觉消费的较踏实。
O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。
然而谈到O2O时，各个互联网大咖提到最多的就是闭环，似乎闭环成了O2O推行的必要条件。事实果真如此吗？
一、行业O2O是否都需要闭环？
首先分析一下O2O到底有哪些闭环。
消费数据流的闭环。包括单位时间内单个SKU的成交金额、成交数量，以及全店SKU的成交金额和SKU成交排行榜等运营数据。
消费信息流的闭环。把用户在线下体验、消费的信息反馈到线上，包括用户体验评价、商户服务评价、产品使用评价等用户UGC传送至线上。
用户行为的闭环。用户通过线上了解到商家的信息，商家通过营销手段收集到这些用户的数据，并经过引导后进入线下，此时用户在线上和线下的行为开始脱节，商家需要把用户在线下的行为闭环到商家的CRM系统库里，以便进行后续营销。
从商家的角度来说，实现这些闭环可以及时调整运营策略以及供应链。网络市场的变化速度快且表现明显，各行业的达人领袖对消费市场也都有一定的引领作用，这些潮流的体现，就需要闭环来进行体现。再如快时尚服装行业，季节性强、潮流性强，这类对于供应链反应要求极高的行业，O2O也必须做到闭环，以便快速反应。
从用户的角度来说，他们同样需要以上闭环来为下一步做决策，但也分具体情况。对于单客成本较小的行业来说，用户对闭环的要求极高，因为决策过程很短，不可能花费太多时间通过其他方式去了解商户的品牌情况，因此直接给他们传达商品的闭环，有利于刺激用户走向线下；对于单客较高的行业来说，用户决策周期更长，也会对感兴趣的品牌通过多种渠道进行了解，并且愿意花费时间到线下对较为满意的品牌进行体验比较。
像家居、家装这类行业，商家与用户对闭环的需求都会较弱，因为这些是更为传统的行业，商家追求的是供应链的稳定成熟，消费者对其期待更多的则是能够准时、安全、满意地收货即可。
实施O2O的门槛
目前国内的O2O项目推进都较为缓慢，且成功企业并不多，究其原因是实施O2O的门槛太高。这里的门槛分为技术门槛和营销门槛。
技术门槛。国内很少有平台能够帮商户把线下数据闭环到线上。2013年“双11”前天猫推出的POS机其实是一个很好的闭环利器，天猫会把用户刷卡的信息同步到线上，同时对应的店铺和SKU也会进行数据的更新，从而达到“有销量”的目的，用户回头还可以针对该产品进行评价，通过POS机即实现数据和信息的闭环。但它最终因为各种原因失败了，而目前国内也很少有电商企业有这样的实力去做这样的事，中小型企业更是望尘莫及。
营销门槛。做好O2O需要的三大能力：全网营销、流量变现、模式复制。对于习惯于B2C的商家来说，全网营销和流量变现是没有问题的，关键在于模式复制能力。即我在广州做好了，如何把这种成功的模式复制到全国，以及如何对其他城市的经销商或者分公司进行管控，如何把有限的资金进行最大化的分配等，各个经销商与总部之间的利益分配等问题，这项能力是国内众多商家所缺乏的。
企业在执行O2O之前，一定要想清楚，公司架构、实力，以及产品特点，究竟是否适合做O2O？能做到什么地步？并非所有企业的O2O都需要闭环，也不是除了闭环，O2O就无路可走。循序渐进，跟着互联网巨头的步伐去走，充分借用他们的力量，让自己的品牌更快捷地搭上O2O这艘大船。
二、O2O模式的三个死穴
O2O模式目前尚处于起步阶段，尚未发展成熟，如何搭建系统，既需要O2O经验和技术，更需要对传统产业的谙熟，特别是要谙熟传统产业的渠道、供应链和商业模式。只有在谙熟的前提下，才能利用O2O以及其背后的互联网信息技术，才能破旧立新，对传统产业进行改造。
1、O2O模式的死穴之一：渠道为王
传统企业意欲搭建O2O模式，首当其冲的难关和麻烦，就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益如何重新分配的难题。
传统产业的渠道结构，是层层代理和层层利益截流的模式。O2O模式，则要求企业直接为终端门店建立门店专属的O2O商城平台，以门店O2O平台直接面对消费者。
这样的操作模式，完全打破了从前传统的渠道价值链。
问题就此出现：经销商如何处理？终端门店是否有积极性参与O2O？门店导购员在O2O环境下，其销售提成如何结算？
企业与这几个利益相关方的利益重新分配，将决定着O2O模式能否顺利推行。
概括起来，经销商层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，体现在如下四个方面：
经销商如何处理：O2O模式最终是去中介化的，未来中间经销商渠道有可能会被缩减。但中国企业基本都是以渠道为王的，而020是以用户为王，如何解决厂商的利益分配问题？经销商能够接受O2O吗？如果不接受，企业怎么办？如果接受，经销商的角色应该如何逐步调整？
超限战的原则是，在新的O2O生态系统下，订单所产生的利润，要保证经销商的那一份，在利益分配机制中保证好经销商的分成，保证经销商的利益不被改动。
为莱姿化妆品设计O2O模式时，因为莱姿做O2O的目的，其中最重要的一点就是为原来的省市经销商，开拓县城大店，而所开拓的县城大店的销售收入，又是归属于经销商。所以，莱姿O2O，既没有取消经销商环节，又没有损害经销商得的利益，经销商对O2O的推行，不是反对，而是持欢迎态度。
线上订单的利益归属问题：传统经销商是按区域划分的，本区域的销量归属一个经销商。一旦线上铺开，互联网是不分区域的，多渠道融合在一起，这时候，如何实现一个订单的利益在企业、经销商、门店以及导购员四方之间的分成?线上的销量，各个区域的经销商是否有份均沾？
莱姿化妆品，由于其渠道模式是独家经销制和一个区域（如：县/镇）一家门店制，所以，新的020模式下，并没有改变原来的企业按出厂价盈利、经销商按区域门店总销量差价盈利、门店按差价盈利的利益分配机制。
莱姿O2O系统以“厂家大号+门店小号”的形式存在，门店本身有自己独立的O2O运营平台，只需要在厂家的辅导下开展独立运营，自行线上引流到自家线下店铺消费，就不涉及到与厂家的利润分成问题。
线上线下价格如何统一：电子商务棘手的问题就是线上价格低于线下价格，强烈地冲击了经销商的利益，企业能否实现线上线下价格统一？即使企业希望价格统一，但是有的经销商往往希望卖高价赚暴利，他不愿统一价格，怎么办？
经销商不愿放手终端门店：分销网络和终端门店，是经销商吃饭的家伙。O2O模式之下，企业要直接与终端门店发生关系，甚至还有可能掌控门店的数据，经销商会担忧企业从此将掌控其门店，对其不利。企业该如何处理这一矛盾？
终端门店层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，则表现在如下三个方面：
自营门店和加盟门店的区别：企业直营的门店，想推进O2O，只要分配好门店利益和导购员利益，就不成问题。但是，对于加盟门店而言，则要复杂得多。一旦要搭建O2O系统，门店不一定会愿意献出自己的会员体系。
在为上海安兴汇东纸业传美品牌规划020模式的时候，考虑到安兴汇东的经营原则是不直接接触最终消费者，所以，我们将传美的020确定为“B2B+O2O模式”：为了保护经销商和门店的会员，企业层面采用B2B模式，即企业O2O平台只具有品牌传播、招商、信息发布功能，不具备产品销售和下单功能，不直接面对最终用户，而只成为一个对渠道终端的服务平台；门店层面的O2O平台，则是在厂家辅导下自行运营其会员的完整O2O模式。
会员体系如何打通：门店如何信息化打通？如何打通与厂家相连的POS系统、会员系统？这对门店是一个难题。怎么办？
合生元奶粉O2O，就是先在终端布置一把枪，类似于统一pos系统那种，门店由此可以实时记录消费形态和积分变化。然后，门店和会员都可以关联到合生元妈妈100网，进行积分换礼。
当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那么这个订单会由这个门店来配送，利润由其享受。如果是新客户，那么，这个订单就会安排就近的门店来配送。
对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，合生元厂家的O2O平台不是跟门店抢客流，而是帮门店引流，门店需要付出的只是配送成本而已；所以，门店是愿意改进POS系统、会员系统的。
导购员利益如何分配：传统模式下，导购员是渠道链中的关键一环，因为对消费者的推荐和体验，导购员的作用至关重要。在O2O模式下，导购员仍然是O2O最关键的环节。导购员的积极性如何提升？如果她们对此进行抵制，怎么办？当顾客线下体验、线上下单之后，该订单如何与店铺对接，导购员的提成如何实现？
绫致服装采取的解决方案是每一个订单对应一个导购员：先将每个导购的编码与店铺的编码建立关联，顾客要下订单，必须先扫描导购的二维码才能下单，这样，每个消费者订单就与相应导购对应起来了。即使消费者现场没有下单，回去之后再在线上下单，这个订单还是那个导购的。
综合上述，在O2O模式搭建的初期，即当下阶段，由于中国企业仍然是以渠道为王的，渠道仍然是中国传统企业绕不过去的一关。O2O模式使企业有可能直面消费者，这时候，如何解决厂商之间、厂店之间的利益分配问题，是一个难题。可以说，“渠道为王”，就是传统企业O2O转型的“死穴”。
2、O2O模式的死穴之二：传统供应链
个性化定制的特征有三个：个性化、更多品类和需求的深度细分。
个性化定制趋势，带来的是个性化解决方案商业模式。该模式具有几个显著的特点：
在产品层面：多品类、多品种、小批量。
在设计层面：模块化、菜单式定制或按需化、深度化定制。
在品牌层面：个性化、情感化。
在生产层面：柔性生产。
在供应链反应速度层面：快速反应。
在价值链合作层面：平台协作。
要完成以上六个层面的定制需求，企业必须在产业链关键环节的控制、定制生产与技术的改造、定制价格与周期等问题上，提供一套完整的解决方案，其难度是很大的。
当需要完成按需定制的时候，企业要为此提出一套完整的从根本上解决问题的解决方案，帮消费者解决问题。
那些能够提供个性化定制解决方案，那些能够解决消费者痛点的专家型公司，将在未来的C2B时代，大放异彩。
但是，从传统的大规模制造转向未来的个性化定制解决方案，也是一个死穴，必须要趟过五个难关：第一关，是确认客户真正需要什么？你卖的又是什么？第二关，是为客户需求提供解决方案，而且这种解决方案是个性化的、众多的；第三关，重新构建公司能力，包括组织结构、设计能力、生产模式、技术研发、销售模式和业务能力等各个层面；第四关，是设计基于解决方案的盈利模式，处理好个性化与公司盈利的关系问题；第五关，也是很多转型定制模式的企业的通病，找不到熟练的、高技术的技工，只能找到一些普工。
广州尚品宅配家居用品有限公司，就是一家实现了大规模个性化定制的企业。它在设计端，构建了O2O线上线下结合的、基于互联网的实时交易和互动设计系统；在消费需求确认端，建立了数以万计的“房型库”，辅以自身的“产品库”；在生产端，建立了以制造执行软件、CAD/CAM接口软件、排产软件等组成的柔性化生产系统；在工人端，与传统的定制家具企业需要依赖熟练工人看图纸进行生产不同，尚品宅配给每个生产工人配备一台电脑，在数码技术的支持下，生产工人根据电脑的指令，不需要通过图纸，而是通过数码技术实现无纸化生产……
3、O2O模式的死穴之三：商业模式再造
在传统企业接受互联网信息化改造和施行O2O模式之前，传统企业必须提前对商业模式进行再造。
因为，当企业还没有看清楚未来的终局，并以终为始地为终局去重塑自身商业模式、做好模式布局的时候，就贸贸然地进行互联网改造转型，为了互联网而互联网，就势必容易导致瞎子摸象、南辕北辙的结局。
而要再造商业模式，需要传统企业从以下四个方面进行模式重塑：
重塑传统产业的价值创造方式：传统产业创造价值的基本方式是“渠道为王”，企业掌控着制造、产品和渠道，企业、经销渠道，分别拥有品牌霸权和销售霸权，而对于最终的消费者，企业实际上是难以真正做到以用户需求和用户体验为中心的，反之更多地是采用大规模传播的方式，诱导消费行为。在互联网时代，企业创造价值的基本方式转变为“用户为王”，产业话语权转移到了消费者手中，要获得消费者，企业必须从消费者需求的痛点、痒点入手，在某一方面解决用户的需求，将产品做到极致，让用户尖叫，才能真正为客户创造价值。
重塑传统产业的价值创造体系：传统产业时代，企业的价值创造体系是这样的：根据往年销售业绩和拍脑袋式消费预测——产品打样——订货会——根据渠道商订购和意见进行生产——铺货压货——库存。一旦产生库存，企业不得不组织大量自吹自擂的广告传播和让利促销。
这种传统的价值创造体系是不精准的、低效率的、容易产生库存的。
互联网时代，价值链的起点由企业变成了消费者。企业可以充分利用互联网的信息优势，将传统产业的基于“时空”体系设计的实体商务提升为基于“信息+时空”的全新商业形态，通过整合线上平台和线下零售，企业主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来，通过定制化的粉丝参与、信息推送、精准营销、优惠的会员服务和物流打通，形成消费者的良好购物闭环体验，来真正地做到以消费者为中心组织价值创造体系。
这样的价值创造体系，就要求传统企业必须对企业自身进行重塑，包括在产品研发体系、营销体系、运营体系、组织体系、供应链体系等方面进行全盘调整。
重塑传统产业的价值获取方式：传统产业的盈利模式，是在总收入基础上，减去产品成本、营销成本和运营成本之后的差额，并且是以产品的物质功能为核心，以“规模化”实现真正的盈利。在互联网时代，粉丝的规模和数量，以及粉丝的体验感、口碑、好评和忠诚度，成为了企业最大的资产。从粉丝经济盈利，是互联网时代主要的价值获取方式。这种方式，是以产品的物质功能为基本，以产品的精神性、情感性体验为核心，以“定制化”来实现真正盈利的模式。
重塑传统产业的边界：传统产业时代，产业与产业之间，企业与企业之间，往往泾渭分明，井水不犯河水。互联网时代，随着互联网整合效能的发挥和新科技的发展，互联网把一切都联系在了一起，很多产业的边界由此变得模糊，有形产品和无形产品之间的边界也变得模糊。当行业边界被打破，人们不经意间同时享用两个或者更多行业带来的服务的新的商机就孕育其中。
为上海安兴汇东公司设计商业模式时，有鉴于传统办公文具和办公用品产业链存在：批发价值链冗长、行业碎片化导致效率低下、上下游供需不匹配、上游大部分厂家难以完成对下游渠道的覆盖等痛点，我们为企业制订出线上平台线下分销整合的“办公用品集成服务分销平台”B2B平台商业模式。
这个商业模式，首先，缩短产业链——弱化甚至最终取消批发、经销环节，直接整合上游产品，并直接服务于终端，实现扁平化，安兴汇东自身则成为一个连接上游与下游的渠道平台；其次，整合上下游——先整合数以万计的、碎片化的分销环节，然后籍此帮助上游企业解决“渠道覆盖”做不成的问题，并由此完成逆向整合上游，最终完成对行业碎片化的产销集合；再次，建成线上线下的集成分销平台——增加上下游的交易机会，增强他们之间的匹配度，完成产业的产品集成、平台分销、集成服务。
综合上述，O2O模式改变了传统产业的价值创造方式、价值创造体系、价值获取方式以及颠覆了企业与企业之间的边界，这就意味着，传统企业一旦要转型O2O，就必然要对传统商业模式进行重构。因此，我们可以这样说，“商业模式重构”，就是传统企业O2O转型的第三个“死穴。