【导读】移动互联网时代已经到来，业界更多的将目光关注到商业模式的冲击上。这非常重要，因为直接决定了企业的未来。但是商业模式之类的东西，几个绝顶聪明人总还是讨论出来的，但企业内部管理却不那么简单了。而移动互联网时代对企业内部管理的冲击，才是最为可怕的，因为它会使得传统企业的根基逐步消融。按科斯的理解，企业存在的价值就是按企业这种方式存在的交易成本，要优于以市场方式存在。而现在移动互联网规则在一步步消解企业存在的既有价值，一系列问题也就随之浮出水面。对于这些，企业管理者也一定正在感受得到。
【正文】
很多传统企业面对新企业那令人眼花缭乱的新商业模式，真是羡慕嫉妒恨。其实，对于传统企业来说，可怕的不仅仅是移动互联时代对其商业模式的挑战，对其内部管理模式的冲击才是最可怕的。对企业内部管理的冲击，将会使传统企业的根基逐步消融。如果不及时转型，传统企业很可能就像温水煮青蛙一样，在不知不觉中死去，还不知死去的真正的原因。
当然，我这里所说的传统企业内部管理，是基于管理方式的传统与否，而不是简单基于所从事的行业是传统还是新型。很多所谓的新企业，采取了很先进的盈利模式，但内部管理还是一个人扯个大旗、拉三五个兵，未必就是如他们号称的新型管理。
如果说在传统互联时代，互联网还可看作是一个工具的话，那么到了移动互联时代，互联网将彻底改变人们的思维。关注其对传统企业内部管理的冲击，人们直接能够感受到的，正在或者将要体现在以下三个方面：
一、对传统企业的命令链的冲击，也就是决策模式的冲击
任何企业都有自己的命令链，从董事长到总经理，再到业务板块，最后到一线员工，每个环节的管理活动基本上都有计划、执行、检查、反馈之类的活动，这个环节层层相连就形成企业自己的命令链。移动互联对传统企业的冲击将作用于此。
【案例】
这是一则刚刚发生的真实例子。
面对互联网金融的冲击，某券商急切地想转型，于是准备对网站进行所谓的“改版升级”。移动互联网时代是个以客户体验为中心的时代，很多移动互联新公司为了一个看似非常简单的应用界面可能会进行成千上万次的测试，而且还要根据客户体验进行实时改动，可谓为了客户体验费尽心思。而某券商的作法是什么，起点是领导指示，要在某月某日之前必须完成上线工作。领导指示完交给部门经理。部门经理又责成某员工组成项目团队，然后这个项目团队开始做几个方案，几个通霄完成，以PPT形式向部门经理汇报，部门经理指出问题进行修正，然后向领导汇报，领导定夺。在这个过程中，甚至经常会出现员工提出的意见，部门经理否决了，结果到了领导那里又反过来了的情况。方案定夺后，找程序员、美工甚至招标，然后再汇报、定夺、上线。然后，效果不好，又开始找问题，一切重来一回。遇到负责任的员工，也会组织问卷调查。问卷调查也是有程序的，即要先汇报调查目的、思路、费用等，层层审批，审批后才可以实施。
这是一则刚刚发生的真实例子。
面对互联网金融的冲击，某券商急切地想转型，于是准备对网站进行所谓的“改版升级”。移动互联网时代是个以客户体验为中心的时代，很多移动互联新公司为了一个看似非常简单的应用界面可能会进行成千上万次的测试，而且还要根据客户体验进行实时改动，可谓为了客户体验费尽心思。而某券商的作法是什么，起点是领导指示，要在某月某日之前必须完成上线工作。领导指示完交给部门经理。部门经理又责成某员工组成项目团队，然后这个项目团队开始做几个方案，几个通霄完成，以PPT形式向部门经理汇报，部门经理指出问题进行修正，然后向领导汇报，领导定夺。在这个过程中，甚至经常会出现员工提出的意见，部门经理否决了，结果到了领导那里又反过来了的情况。方案定夺后，找程序员、美工甚至招标，然后再汇报、定夺、上线。然后，效果不好，又开始找问题，一切重来一回。遇到负责任的员工，也会组织问卷调查。问卷调查也是有程序的，即要先汇报调查目的、思路、费用等，层层审批，审批后才可以实施。
【解析】
我们不去从互联网思维之类宏观角度去讨论这个案例，简单地从命令链角度来看，就知道这里的问题本质上还是传统以领导为导向的命令链。
我们不去从互联网思维之类宏观角度去讨论这个案例，简单地从命令链角度来看，就知道这里的问题本质上还是传统以领导为导向的命令链。
在传统的管理模式上，我们常常将决策层看作是大脑，将执行层看作是手足。执行层在遇到问题时，先在自己的权限内进行解决，超过一定权限，就要上报上一级去请示，上级收到问题后，又要向再上一级去请示，最后的最后到达董事长。在这样的管理模式下，以客户为导向必然会让位于以领导为导向。当客户与领导发生矛盾时，任何一个理性的人都会选择领导这一边。就是一些做的好一点的企业，也只是更加强调客户导向而已，很能彻底做到。
在互联网时代，市场上纷纷采取以客户为导向的命令链时，以领导为导向的命令链上的人员，将会越来越郁闷。这种决策模式将必然受到移动互联的强烈冲击。移动互联时代，要求我们真正以客户为中心。以客户为中心这话喊了不知多少年了，而我们传统的命令链却仍然是以领导为导向的。在移动互联时代，这只能终结。
二、对传统企业的人员管理模式的冲击
现在一些互联网新企业号称“零管理”，很多传统企业很奇怪。实际上，零管理未必就是没有管理，而是放弃了传统那一套管理。这就给传统管理者提出了一个问题，在移动互联时代，传统意义上所谓的管理有什么用？接下来，这个问题将会一直冲击着传统企业。其中，人员管理首当其冲。
现在一些互联网新企业号称“零管理”，很多传统企业很奇怪。实际上，零管理未必就是没有管理，而是放弃了传统那一套管理。这就给传统管理者提出了一个问题，在移动互联时代，传统意义上所谓的管理有什么用？接下来，这个问题将会一直冲击着传统企业。其中，人员管理首当其冲。
人是最复杂的动物，也是最为难管的动物。可是再难管，在传统的时代，人还是能够管的。有些人说传统管理就是管好两条：一是管好票子，二是管好帽子。管好票子，也就是管理好薪酬。于是你会发现绩效考核是个热门话题。“三条腿的蛤蟆难找，但两条腿的人还是好找”这类话，在过去也经常在我们耳边响着。现在虽然不说了，可是既便闹民工荒的时候，很多人虽然也意识到不能把人与蛤蟆比，但是在思考问题、解决问题的时候，还是会沿着人工成本增加会带来利润的减少的思想开展的。人还是被当作是一个人力市场上的商品。一些管理好一点的企业，大力开展诸如宽带薪酬之类的设计，也基本上是这个思路，即钱给好最关键。
管好帽子，也就是管理好职位升迁。越是传统的企业，尤其是国企，越会这样做。于是所谓的激励就是，始终让一串葡萄在你前面晃着，让你不由得往前走。于是，你会发现这两年开始职业生涯设计体系建设的公司越来越多。但究其本质，传统人员管理，还是将人看作一个可以被激励的工具。
进入到移动互联时代，很多管理者发现这两招的作用在减弱。人越来越复杂了，好像对票子、对帽子都不那么感兴趣了。那人们对什么感兴趣呢？这两年有很多人这样问我。这是一个没有问题的答案。但有一点是肯定的，在移动互联时代，人们更崇尚自由、平等、开放。人们要的不是你给予的自由、平等、开放，而是真正的与管理者之间的自由、平等、开放。这就有些难了。如果仔细想想票子与帽子管理方式背后的逻辑，可能就会明白其中所隐藏的矛盾。用理论一点的话说，票子与帽子管理的前提假设本质上就是信息不对称，传统企业管理者层层加码的权力来源本质是管理者拥有稀缺的信息与资源。信息不对称给了管理者权力。但是，信息不对称常常会带来“水分”，即管理者所拥有的权力大于管理者的价值的“水分”。很多号称新型管理的新企业，本质上就是要挤掉这些“水分”。
在移动互联时代，信息越来越充分，于是便产生一个致命的问题，在移动互联时代，管理者的价值到底是什么？
在移动互联时代，信息越来越充分，于是便产生一个致命的问题，在移动互联时代，管理者的价值到底是什么？
应该说，在移动互联网时代，商业模式之类的讨论非常重要，因为那直接决定了企业的未来。但是商业模式之类的东西，几个绝顶聪明人总还是讨论出来的，但人员管理却不是那么容易转变的。经常听一些互联网名人或正在走向名人路上的类名人谈企业的人员管理，也经常和一些创业者讨论，以一个管理专家的角度判断，很多人只是对着镜头讲故事或者靠想象在说话，但一眼就可以看出，他们企业内部人员管理仍然还是传统管理那一套，更为甚者，可能还处于夫妻店或包工头的水平，自己的理想就是像奴隶主一样，自己可以周末轻轻松松到海滨度家，而员工仍在公司或家里像奴隶一样可以灯火通明地加班。每每听到这些，我都会不由得想起十多年来，众多传统行业老板们的谈话，感叹到，创业形式改变了，即原来是传统行业创业，现在则是互联网创业，但针对人员管理的观点没有什么本质变化。不过确实有真正推动人员管理模式改变的新新人类领导人，也越来越多。他们对事业高度痴迷。这些人才让人敬佩。这些人的企业才是对传统人员管理模式冲击最大的。
三、对传统企业组织模式的冲击
一般来说，组织就是人、财、物等资源的组合方式，表现出来的主要是诸如部门设置、岗位设置等内容。传统组织的核心是集分权，基础是责权利，一个好的组织往往就是责权界面清晰的机器，每部门是机器的一个零部件，每个岗位就是一个零件，每个人都是一颗螺丝钉。这种模式的特点是适合正规作战、批量生产，领导指导哪打到哪。缺点是，优胜劣汰的法则更多适合公司与公司之间，却未必适合公司内部的部门与部门之间、个人与个人之间。就算有优胜劣汰的评价，也是间接的，是由人为因素参与的评价。有了人为因素，就有人会逆向选择，出现混水摸鱼的，而且混水摸鱼的人还不认为自己是混水摸鱼。传统企业中很多人只是会当官，未必会企业管理，就是例证。
一般来说，组织就是人、财、物等资源的组合方式，表现出来的主要是诸如部门设置、岗位设置等内容。传统组织的核心是集分权，基础是责权利，一个好的组织往往就是责权界面清晰的机器，每部门是机器的一个零部件，每个岗位就是一个零件，每个人都是一颗螺丝钉。这种模式的特点是适合正规作战、批量生产，领导指导哪打到哪。缺点是，优胜劣汰的法则更多适合公司与公司之间，却未必适合公司内部的部门与部门之间、个人与个人之间。就算有优胜劣汰的评价，也是间接的，是由人为因素参与的评价。有了人为因素，就有人会逆向选择，出现混水摸鱼的，而且混水摸鱼的人还不认为自己是混水摸鱼。传统企业中很多人只是会当官，未必会企业管理，就是例证。
现在一些新公司开始试图建立新的组织模式。譬如，他们往往在内部搞若干个项目，你有本事提出创意，你就来搞个项目，对公司来说，将来哪个项目成功了，就发展哪个项目，失败了，就淘汰哪个项目。这种方式大大激活了企业的活力。与传统企业相比，移动互联网时代要求组织更加柔性，也要求优胜劣汰之类法则在企业中应用的更为彻底。这就对传统企业的组织模式带来了冲击，在移动互联时代，传统的僵化的组织设计、细化的岗位责任、繁琐的流程设计，又该如何应对呢？这的确是一个令传统企业痛苦的话题。
另外，移动互联对传统企业内部管理的冲击，还有一些值得进一步深入思考的问题。其中一个问题是，这种冲击是暂时的，只是新企业的宣传噱头，还是持久的？譬如，号称打破传统命令链，又怎么能保证公司资源的统一调度与保护？互联网创业环境很好，很多人完全可能出来自己做企业。这对个人当然是好事，对行业来说，必然出现一大批小企业总也长不大。号称零管理的企业的本质是什么？别说我们只招价值观相同的人，也别说自己企业有独特的文化，这话很多传统企业说了很多年，问题是如何做到的？是因为公司里年轻人多的缘故，那么年轻人终有老的人一天，还是别的原因。又如，当企业内部体现了市场化时，公司存在的价值又是什么？按科斯的理解，企业存在的价值就是按企业这种方式存在的交易成本，要优于以市场方式存在。当然，也可以说新的管理模式优化了组织，降低了内部的交易成本，那也只是传统管理方式的基础上的一种优化而已，怎么就能算是新管理模式？等等。
很多问题实质上也是值得新企业去思考的，如果不找到根源，那些号称新管理之类企业，也只是规模小的时候的管理问题上的相对自由，等规模大了，也就可能只能回归传统，对传统管理模式的冲击则不会持久。类似这些问题更需要传统管理模式的企业进行思考，因为类似这些问题的答案很可能会影响到传统企业的生存与发展。
始试图建立新的组织模式。譬如，他们往往在内部搞若干个项目，你有本事提出创意，你就来搞个项目，对公司来说，将来哪个项目成功了，就发展哪个项目，失败了，就淘汰哪个项目。这种方式大大激活了企业的活力。与传统企业相比，移动互联网时代要求组织更加柔性，也要求优胜劣汰之类法则在企业中应用的更为彻底。这就对传统企业的组织模式带来了冲击，在移动互联时代，传统的僵化的组织设计、细化的岗位责任、繁琐的流程设计，又该如何应对呢？这的确是一个令传统企业痛苦的话题。
始试图建立新的组织模式。譬如，他们往往在内部搞若干个项目，你有本事提出创意，你就来搞个项目，对公司来说，将来哪个项目成功了，就发展哪个项目，失败了，就淘汰哪个项目。这种方式大大激活了企业的活力。与传统企业相比，移动互联网时代要求组织更加柔性，也要求优胜劣汰之类法则在企业中应用的更为彻底。这就对传统企业的组织模式带来了冲击，在移动互联时代，传统的僵化的组织设计、细化的岗位责任、繁琐的流程设计，又该如何应对呢？这的确是一个令传统企业痛苦的话题。
另外，移动互联对传统企业内部管理的冲击，还有一些值得进一步深入思考的问题。其中一个问题是，这种冲击是暂时的，只是新企业的宣传噱头，还是持久的？譬如，号称打破传统命令链，又怎么能保证公司资源的统一调度与保护？互联网创业环境很好，很多人完全可能出来自己做企业。这对个人当然是好事，对行业来说，必然出现一大批小企业总也长不大。号称零管理的企业的本质是什么？别说我们只招价值观相同的人，也别说自己企业有独特的文化，这话很多传统企业说了很多年，问题是如何做到的？是因为公司里年轻人多的缘故，那么年轻人终有老的人一天，还是别的原因。又如，当企业内部体现了市场化时，公司存在的价值又是什么？按科斯的理解，企业存在的价值就是按企业这种方式存在的交易成本，要优于以市场方式存在。当然，也可以说新的管理模式优化了组织，降低了内部的交易成本，那也只是传统管理方式的基础上的一种优化而已，怎么就能算是新管理模式？等等。
很多问题实质上也是值得新企业去思考的，如果不找到根源，那些号称新管理之类企业，也只是规模小的时候的管理问题上的相对自由，等规模大了，也就可能只能回归传统，对传统管理模式的冲击则不会持久。类似这些问题更需要传统管理模式的企业进行思考，因为类似这些问题的答案很可能会影响到传统企业的生存与发展。