商业模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上“合法”这个定语，那最好的商业模式非“传销”莫属。
我们看到有一些人潜心研究商业模式，然后举个牌子站在大公司门口定向出售的“逗逼”;我们知道B2C还没有普遍实现盈利的时候，C2B的商业模式就已经烂大街了。笔者以为，真正的商业模式，就像真正的颠覆：尼古拉•特斯拉(Nikola
Tesla)先生的发明一样，你一直在使用中获益，至于是打哪儿来的却未必在意。
商业模式就像足球鞋，一穿上就知道适合不适合自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中的不同商业模式代表，不在同一频道而已。这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大、实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为商业模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。因为不在同一频道，没有共同的思维、团队、资源，所以阿里做社交、腾讯做电商都算不得成功。
所以说，找对商业模式，比所谓《定位》重要，比寻找“蓝海”紧迫。找到商业模式就是找对一双跟脚的鞋。从不同的维度，有很多不同的商业模式概念，笔者从最根本的维度上罗列6种通行的商业模式。
一、搬运式
最常见的买卖形态。把广州的服装搬运到长沙来卖;把四川的白酒搬运到北京来卖;把德国的汽车搬运到中国来卖;把淘宝的商品搬到微信来卖……把甲地的产品搬运到乙地来卖，用高端的词汇来称呼就是称经销商或者代理商，俗称“搬运工”。
商业社会中搬运式的商业模式是最多的一种。传统行业中，高大上的外国品牌进入中国都有中国总代理、总经销;大多数高大上的国内品牌都有一级二级乃至三级的经销商;每一个品类的批发市场都供应着成百上千的零售店搬运。对于知名度高的大品牌，“搬运工”是被动的，对于刚起步的小品牌，“搬运工”是主动的。
过去有足够的资本的胆识，就可以做到“搬运工”中的“高富帅”。因为物流、信息都不发达，不对称。当社会闲散资本越来越多、独有资源越来越少、信息传播越来越高效透明、同行的资历越来越深时，一个普通的“搬运工”很难拿到大品牌的经销权，更不要说是独家。
世界上拥有“搬运工”最多的品牌是——安利。以品牌搬运为出发，从安利身上即可窥见：“搬运工”靠什么上位?人脉。人脉并不是你认识什么人，真正的人脉有两种，一种是有人给你面子，另一种是有人信的过你。第一种人脉更快，第二种人脉更稳。搬运工的品牌不是所经销的产品，而是自己。把个人当品牌，按“道若极三境”，让人信任是第一位。用这个逻辑反观安利，为什么卖面子做的快，卖信任做的久?因为你的顾客对你经销产品的态度约等于对你个人的态度。买你面子的买的多，但回去未必用，脱离产品体验的销售自然长远不了。淘宝上和微信上的“搬运工”也是这个道理：卖面子做的快、卖信任做的久。
以品类为出发，“搬运工”什么上位?眼光。从线下到线上的买手店都是如此。选择一个适销的品类、一个靠谱的品牌、一款下货的产品，都需要眼光。
眼光和信任一样，是任何人都偷不去的核心竞争力。眼光又高于信任，因为信任是对已知人群的驱动力，眼光则是对未知人群的吸引力。所以，未来“搬运工”从体力劳动者升华到智力劳动者，最终还要靠眼光。眼光可以突破“搬运工”地缘性优势的局限。
二、供应式
搬运式的上家即是供应式的商业模式，产供销的前端厂商。供应商大概有四种两类：第一种只供应产品或技术，诸如批发市场摊主;第二种供应知名品牌产品，诸如糖酒会上那些央视广告品牌;第三种供应产品和营销通路，诸如美博会上那产品和美导驻店;第四种供应前三种所有的内容，但
很鲜见。两类是：工业品供应商、消费品供应商。
对于供应式的商业模式，第一顾客是经销商，也就是第一种商业模式中的“搬运工”。这是传统行业最普遍的现象。本质上并没有错，把产品先卖给经销商，是一劳永逸的事儿，所以慢慢形成了很多行业的压货习惯。也正是这种只管生产供应不管终端销售现象，落下了“传统行业重营销不重产品”的诟病，因为有些传统企业做产品满足的是经销商的需求，而不是终端消费者的需求，请个代言人在央视打个广告也是给经销商看的，管他有没有销售力呢。最后产品和市场需求脱轨，由产品研发部门和我们这种负责品牌广告营销的公司背下这口黑锅。
传统上，供应式的商业模式上位，主要依靠的是生产能力、效率、品质把控。无论是工业品还是消费品，都是如此。能优化这些
竞争力的只有内部资源的管理和调配了，EPR系统正是解决这一问题的利器。但供应型商业模式的优势绝对不是ERP可以支撑起来的，笔者以为是由消费者认知
决定的。无论工业品还是消费品。
消费品自然不用说，工业品消费者认知也重要吗?想想看从传统的利乐包装、AMG发动机，到英特尔、高通这些厂商的广告营销，都可以佐证消费者认知对于供应型商业模式建立核心竞争力的价值，想想看手机厂商陷入极度无聊的参数大战无法自拔，或多或少和上游供应商直面消费者有些许关系。所以，不论你所供应的是一个包装、一个电子元件还是一个完整的消费品，离消费者越近越占有主动权。只有消费者认你，才是最大的销售力。
三、服务式
有人开个饭店喜欢说自己是经营餐饮业的，有人则喜欢说自己是做服务业的。一个饭店究竟是吃的好更重要还是服务好更重要?这是一个没有标准答案的问题。这种争论通常只能以“都重要”不了了之。
这个问题非要追问下去，那么有一个标尺可以区分什么是服务业：用人力来完全大部分消费者体验的即可称之为服务业。医疗保健、美容整形、餐饮洗浴、旅游酒店等等都可以是服务型的商业模式。
服务型商业模式又怎么上位呢?提升标准。
我们听过很多海底捞的故事，什么为顾客买药之类的，也有人早指出这种事儿不用刻意去学，如果放在麦当劳应该极力避免这种
事发生，评论说因为这种事眼影响工作效率但未必能带来多少业绩。在笔者看来，这种事只能作为营销的噱头，而无法形成服务的标准。因为很多菜系的餐饮业无法量化标准，譬如前几天疯传的：日本“寿司之神”小野二郎要在北京开店，这就是一个无法量化标准的典型。即便制作工艺可以复制，食材也难以把控。如果不能量
化成标准，服务便无法形成核心竞争力。譬如听说海底捞服务人性化，员工还给出去买药，难道还特意等有病了再去吃?那真是有病了。
服务业量化标准，就是要挑战行业通行的标准。很多人游客会特意到半岛酒店去转转，不住不吃不消费，为的就是和门口停放的墨绿色劳斯莱斯合张影。用劳斯莱斯接送贵宾是半岛酒店的服务标准。海底捞的擦鞋美甲也都是量化的标准。升级行业通行标准，是服务型商业的关键，而提升服务标准，则要先把团队搞好。
四、产品式
当下最流行的商业模式即是产品式。从传统功能性产品到互联网产品，再到看破互联网泡沫转身改造的传统产品。无论是吃的肉夹馍，还是用的安全套，标榜用户体验的产品层出不穷。充斥在各个领域。
现在认为，产品式的商业模式上位，关键在于挖掘所谓“痛点”。实际上从功能性的产品时代，产品式的商业模式即在挖掘“痛点”了。盒子大价格低的脑白金、贴肚脐治痔疮的肛泰、左旋肉碱等等，都是从包装、价格、功能、剂型、机理等不同的维度挖掘痛点的经典功能性产品，突出性价
比、便利性、心理作用的典型。人类的历史、科技、文明都是在不断的自我推翻与重建中度过，产品式的商业模式本质上一直没有变。产品和营销也从来都是不可分
割的要素。没有新旧之说。
“痛点”分为“原始痛点”和“竞品痛点”。“原始痛点”是从生活的提炼出来的，“竞品痛点”是从强势产品的纰漏上挖掘出来的。一个是建立在生活场景当中的品类创新，一个是建立在竞品的纰漏之上产品创新。
重点来了：笔者以为，产品式的商业模式，最重要的不是找痛点，而是营销。这看起来和强调用户体验的产品时代相悖，实际不
然。我们常常看到懂营销但产品体验并不好的产品大卖，却很少见到体验很好但不懂营销的产品热销。爱迪生的发明为世人瞩目，特斯拉的发明却鲜为人知，就是这
个道理，爱迪生比特斯拉更懂营销自己。
五、平台式
自从有了阿里系平台电商的崛起，商业模式便有了从“唱戏”到“搭台”的转变。各类电商平台、分类信息平台、自媒体平台种种遍地开花。其实平台虽然不直接生产和销售，但确是所有商业模式中难度系数最大的。
线上平台类的商业模式都习惯的在前边冠上一个词儿——开放。实际上真的开放吗?淘宝和微信为什么要互封呢?开放都是选择
性的，包容性也不是平台的式商业模式的核心竞争力，否则就都成了大杂烩。相反，平台更要有服务式商业模式的标准、也要有搬运式商业模式的眼光和信任，更要像产品式商业模式一样解决痛点。尤其是电商平台，绝对不是传统零售搬到线上这么简单。
一个平台如何上位?用一个词儿难以概括。勉强用一个词来说的话，那就是依赖性。要让供求双方有依赖性，除了要有信任基础、价值利益这些基本要素之外，更多的是要把用户养懒，提高更为高效、便捷、完善的服务。同时，依赖性也意味为平台很难像产品一样短期内在市场中爆发。
如果用一种运动来比喻平台式的商业模式，那么就是铁人三项：一要像服务式商业模式一样服务好用户;二要像产品式商业模式一样做好自己;三要像供应式商业模式一样贴近终端客群。
六、资本式
最高效、最慵懒的商业模式就是资本式。
当下的商业环境有一个最奇特的现象，那就是“创业”这件事儿已经成为了一个市场了，有各种各样的创业服务型商业形态。除
了正儿巴经的投资基金、机构和人个，很多传统老板也给自己冠上“天使投资人”的头衔。当然，一些从事各种矿石、金属开采的超级富豪们更是早早的加入了资本
式商业模式的大军中来。但却久久不见有什么大动作。
追究起来，很多捎带手的投资人，要么是投资自己熟悉的行业，要么是投资自己熟悉的人，因为这类投资者太“聪明”了。
资本式的商业模式首先就是钱多，其次就是“人傻”。人要不“傻”，就能投到未来。就像是打猎一样，投资未来，就是朝着猎
物奔跑的前方放枪，而那个地方在放枪时根本就没有猎物。投资有很多很多的理论和公式来规避风险，放大利益，但投资就是投人，笔者以为，投资的风险，就在于团队核心人物的劣根。
任何一个创业者、团队、项目，在以市场为出发寻找所谓蓝海市场、给自己做定位之前，以自身为出发，找到适合自己的商业模式更为重要，因为同样的团队同样的模式换一个行业的成功几率不低，但是换一种商业模式的成功概率就不高了。每一种商业模式都是不同的“频道”，有不同的语言体系，有不同的突破口。而所有商业模式都需要的素质是：贴近人性。